لماذا ليس الابتكار الجذري والمدمّر دائمًا هو الحل

بينما كنت أتصفح قائمة حلقات البودكاست في اليوم الآخر، أثارني عنوان حقًا: "الثناء على الابتكار التزايدي". بالتأكيد، في زمن تُنظر فيه إلى مصطلحات مثل الابتكار المستمر والابتكار التزايدي بسلبية، من سيُمجِّدها؟ ألا يوجد خطر من أن الابتكار الجذري أو المدمّر القادم قد يفاجئ الشركة، مما قد يُفلس المنظمة؟

في عالم حيث صورة الشركات بطيئة الحركة، والشركات الناشئة هي المدمّرة السريعة والمرنة، و"رائد الأعمال" المراوغ هو التذكرة الذهبية الجديدة. ما الحجج التي سيطرحونها؟

التغيير لا يحدث بين عشية وضحاها

لقد لخص الأمر في حجة رئيسية واحدة: التغييرات الكبيرة لا تحدث بين عشية وضحاها. تتطلب العديد من الخطوات التزايدية الاستراتيجية، التي تتحرك نحو هدف نهائي. فكرت في هذا، ويجب أن أتفق. فكر في أساليب الابتكار مثل الشركات الناشئة المرنة والتفكير التصميمي. كلاهما عمليات دائرية، تكرارات من التعلم والمحور بمرور الوقت قبل الوصول إلى المنتج النهائي.

هل فكرت كقائد كيف يمكن لموظفيك دمج التفكير التصميمي اليومي؟

حتى الابتكار المدمّر لا يحدث بين عشية وضحاها. يجادل كلايتون كريستنسن بأنه يحدث من خلال ابتكارات تستهدف مجموعة من الأشخاص غير المخدومين حاليًا أو غير المخدومين في السوق الحالي. ثم تقوم الشركة بتطوير الابتكار لهذا السوق. عند نقطة معينة، يصبح أكثر قيمة للمجموعة الرئيسية من عملاء المنظمة الحالية. ثم يتحول هؤلاء العملاء الرئيسيون ولا تمتلك المنظمة الأساسية القدرات اللازمة للمنافسة على هذا العرض القيمي الجديد.

لنلقِ نظرة على Blockbuster و Netflix. عندما بدأت Netflix في عام 1998، كانت تهدف إلى حل مشكلة معينة لمجموعة فرعية من العملاء في سوق تأجير أقراص DVD. بعد اثني عشر عامًا، طورت Netflix قدرات جديدة وحولت تركيزها إلى البث عبر الإنترنت. في حين تقدمت Blockbuster بطلب الحماية من الإفلاس. منذ ذلك الحين، طورت Netflix العديد من المسلسلات والأفلام الأصلية، مستحوذة على المزيد من سلسلة قيمتها. ونتيجة لذلك، بدأت في إحداث تغيير جذري في صناعة الأفلام بأكملها. تحية للابتكار التزايدي!

قصص نجاح الشركات الناشئة وإخفاقات الشركات الكبرى

أعتقد أن هناك مشكلة في سرد القصص في عالم الأعمال. يبدو أن الجميع يتفق على الحديث عن قصص نجاح الشركات الناشئة التي حققت النجاح بينما فاتت الشركات الكبرى شيئًا وفشلت. يتذكر الناس الوافدين الجدد الذين دخلوا سوقًا وغيروه بالكامل. ثم هناك حالات الشركات التي ركزت على الابتكار التزايدي، وفقدت فرصة تسويقية ولم تعد موجودة. مثال رائع على ذلك كوداك التي طورت تقنيات الكاميرات الرقمية. ولا تنسَ Blockbuster المذكورة سابقًا كمثال آخر.

هل يستطيع رواد الأعمال وحدهم تغيير منظمتك؟ انظر إلى مناقشتنا حول الروح الريادية.

هناك أيضًا مشكلة أن العديد من المنظمات لا تصمد أمام اختبار الزمن. 12% فقط من شركات فورتشن 500 في عام 1955 كانت موجودة أيضًا في عام 2015. الشركات التي بقيت في هذه القائمة، مثل IBM و Whirlpool و P&G، قد تطورت بمرور الوقت لتظل قادرة على المنافسة في صناعاتها الفردية، وهي معروفة الآن باستراتيجيات الابتكار. لم تكن هذه الصورة هي الحال دائمًا.

قضايا الالتزام

المشكلة مع الشركات الكبرى هي أنها يجب أن تحقق العديد من الأهداف قصيرة المدى. يتعرضون بانتظام لضغط من المساهمين الذين يرغبون في تحسين الأرباح وزيادة عائد الاستثمار. يسلط خبير الابتكار المخضرم فيل ماكيني الضوء على مشكلة في المنظمات تسمى "قاعدة الـ 18". بعد أن تلتزم الشركة بميزانية مرتين لمشروع جديد، يصبح من الصعب مناقشة استمرار أهميته. تتفاقم المشكلة عندما لا تتحقق الفوائد أو الإيرادات بعد.

تفقد الإدارة العليا التزامها وتنتقل الشركة إلى المشروع الكبير التالي. بهذه العقلية، من المحظوظ أن الشركات الكبرى تبتكر على الإطلاق. كانت نسبريسو محظوظة بما يكفي لوجود عدد قليل من الموظفين الرئيسيين الملتزمين. لقد آمنوا بإمكانيات المنتج وحولوه من اختراع إلى أحد أفضل مصادر الربح لشركة نستله. بعد 18 شهرًا، لم تكن نسبريسو قريبة من نموذج العمل الأصلي لشركة نستله.

رؤية عظيمة

يمكن للمنظمة ذات الرؤية العظيمة أن تساعد الابتكار التزايدي. كل مشروع هو خطوة على طريق تحقيق رؤية الشركة. لا تتوقع أي منظمة أن تكون قادرة على تحقيق رؤيتها بين عشية وضحاها. إنه التزام طويل الأمد بهدف تحسين العالم بطريقة ما.

الرؤية العظيمة تخلق أيضًا مرونة وتفسح المجال للإبداع. لنلقِ نظرة على بيان رؤية ايكيا – "لخلق حياة يومية أفضل للكثير من الناس". إنه يوضح ما تريد الشركة تحقيقه – "حياة يومية أفضل". بالإضافة إلى من تستهدف – "الكثير من الناس". ومع ذلك، لا يزال يمنح مجالًا لكيفية تحقيق الإدارة لذلك وكيفية تسويق أنفسهم.

لا تنخدع

الكلمات الطنانة مثل "التخريب"، و"رائد الأعمال"، و"الابتكار الجذري" يمكن أن تساعد الشركات على التفكير خارج الصندوق والتركيز على خلق أسواق جديدة دون التمحور فقط حول نجاحات السوق الحالية. لكن لا تنخدع. لا شيء يحدث بين عشية وضحاها. اعتبر الابتكار التزايدي التزامًا طويل الأمد بالتغيير.

تحتاج المنظمات إلى تحديد هدفها والتركيز على التعلم المستمر والتجديد لتتمكن من البقاء ذات صلة. إنه لا ينتهي أبدًا، واليوم الذي يركن فيه المرء إلى أمجاده سيكون اليوم الذي يسبق فقدانه للأهمية.

بمجرد أن تكون هذه اللبنات الأساسية في مكانها، يمكن للمرء أن يبدأ في التفكير في كيفية زيادة تأثير كل واحدة من هذه اللبنات التزايدية. هل لي أن أقترح النظر في كتاب سليم إسلام، "المنظمات الأسية"؟