من بي إم دبليو ستارت أب جاراج إلى 27pilots: نموذج العميل المغامر يعيد اختراع الابتكار

مقابلة مع آنا كارولينا أليكس، المشاركة في تأسيس 27pilots.

نايكي تفعلها، ومايكروسوفت تفعلها، وحتى أمريكان إكسبريس وبيبسيكو تفعلان ذلك. برامج الابتكار المؤسسية الموجهة نحو الشركات الناشئة باتت من الأخبار القديمة. نحن نتحدث عن مسرّعات الأعمال، صناديق الاستثمار، أو مختبرات الابتكار. بالتأكيد، التآزر بين الشركات الكبرى والشركات الناشئة هو وصفة رائعة للابتكار المزعزع. ومع ذلك، هل نموذج رأس المال المُغامر التقليدي هو حقًا أفضل استراتيجية لتحقيق ذلك؟ بي إم دبليو ستارت أب جاراج و27pilots هما دليل حي على أن الابتكار يمكن إعادة اختراعه. وفقًا لـ 27pilots، المعيار الجديد للريادة المؤسسية هو نموذج العميل المغامر. للمزيد من التفاصيل، تواصلنا مع آنا كارولينا أليكس.

لنبدأ بمقدمة صغيرة. كارولينا، هل يمكنك إخباري قليلاً عن نفسك؟

كارولينا: أنا كارولينا من ألمانيا. في عام 2016، انضممت إلى بي إم دبليو ستارت أب جاراج. وتم إطلاقه قبل عام من ذلك. لذا، عندما انضممت كان لا يزال في مراحله المبكرة جدًا. في العام الماضي، قررنا أن ما فعلناه في بي إم دبليو ستارت أب جاراج رائع وناجح للغاية مما يستوجب جعله متاحًا للعالم بأسره. لهذا السبب قررنا تأسيس 27pilots. أنا إذًا مشاركة في تأسيس تلك الشركة الجديدة. ما نقوم به هو مساعد الشركات الكبرى على تأسيس وتشغيل وحدات العميل المغامر.

ما هو نموذج العميل المغامر؟

كارولينا: مخترعا نموذج العميل المغامر هما شركاي المؤسسان جريجور جيمي وماتياس ماير اللذان كانا يعملان كمديري ابتكار في بي إم دبليو. ما فعلاه في 2014 هو التحدث مع العديد من الأشخاص في بي إم دبليو، والتفكير، واتخاذ قرار حول كيفية عمل بي إم دبليو مع الشركات الناشئة. كانا يريدان إيجاد نموذج منطقي وليس مجرد اتباع أحد النماذج الشائعة مثل المسرعات أو الحاضنات أو أي شيء كان موجودًا في ذلك الوقت. فكرا حقًا: "حسنًا، ماذا يمكننا أن نفعل ليكون جذابًا جدًا للشركات الناشئة؟"، وقاما بالقول، "يمكننا أن نكون عميلاً جيدًا لهم لأن كل الشركات الناشئة تحتاج إلى عملاء." كان هذا تاريخ ميلاد الفكرة الكاملة التي تقضي بأنه إذا أصبحت الشركة الكبرى أو المؤسسة عميلاً لشركة ناشئة في مرحلة مبكرة، تصبح عميلًا مغامرًا لأن لديها مشروعًا مضاربًا للقيام بذلك. إذا أردت فعل ذلك بمقياس كبير، عليك إنشاء وحدات عميل مغامر مثل بي إم دبليو ستارت أب جاراج. وهذا يعني أنه مع بي إم دبليو ستارت أب جاراج، والآن مع الوحدات الأخرى لوحدات العميل المغامر، نقوم بإعداد منظمة، عمليات، علامة تجارية، وقواعد تُمكّن الشركة الكبرى من العمل مع الشركات الناشئة على نطاق واسع في إطار علاقة المورد-العميل.

هل أفهم بشكل صحيح أنكما من رواد هذا النوع من النهج؟

كارولينا: نعم. على الرغم من أن الشركات الكبرى كانت دائمًا تعمل مع الشركات الناشئة. حتى قبل بي إم دبليو ستارت أب جاراج، كانت بي إم دبليو تعمل مع الشركات الناشئة، وكانت لديها علاقات مورد-عميل. ومع ذلك، وضع نموذج حول ذلك، العملية لتطويره، وإعطائه اسم عميل مغامر، نحن رواد ذلك، بالتأكيد.

لماذا يعتبر هذا التغيير مهمًا في العلاقة بين الشركات الكبرى والشركات الناشئة؟

كارولينا: الأمر مهم لأنه يتعلق بتغيير الفكر. هناك اعتقاد شائع لدى العديد من الشركات الكبرى وحتى الشركات الصغيرة والمتوسطة أنها لا تستطيع العمل مع الشركات الناشئة إلا إذا استثمرت فيها.

لذا، يؤسسون وحدات الاستثمار الخاصة بهم مثل المسرعات، رأس المال المغامر المؤسسي أو شيء من هذا القبيل الذي يكون مكلفًا وخطيرًا جدًا. هذا أيضًا يقيّدك بعدد محدود جدًا من الشركات الناشئة لأنك يمكنك فقط القيام باستثمارات محدودة جدًا بسبب قيود الميزانية. الجانب الآخر، وهو ربما أهم، هو أن هناك العديد من الشركات الناشئة التي لا ترغب في الاستثمار من الشركات الكبرى وغالبًا ما تكون هذه هي الشركات الناشئة الجيدة. ليس كل شركة ناشئة تبحث عن استثمار في كل مرحلة من مراحل الزمن، أليس كذلك؟ في دورة حياة الشركة الناشئة، هناك فقط بعض اللحظات التي تبحث فيها عن استثمارات، لذا أنت أيضًا محدود من تلك الناحية.

"ما لا يكون عادة جزءًا من عمل المستثمر هو الربط الفعّال بين هذه الشركات الناشئة ووحدات الأعمال داخل الشركة."

وإذاً، هل تعتقدين أن نموذج العميل المغامر يغير أيضًا طبيعة العلاقة بين الشركة الناشئة والشركة الكبرى (مقارنةً بالنموذج التقليدي للمستثمر المؤسسي)؟

كارولينا: نعم، بالتأكيد! عندما تتصرف الشركات الكبرى كمستثمرين ماليين بمؤشرات أداء استراتيجية، فإنهم يركزون حقًا على إيجاد شركات ناشئة جيدة للاستثمار وهذا هو عملهم الرئيسي – القيام باستثمارات جيدة وآملين أن تنجح العملية كلها. ما لا يكون عادة جزءًا من العمل، ومع ذلك، هو الربط الفعّال بين هذه الشركات الناشئة ووحدات الأعمال داخل الشركة. لذا، إنه كحائط آخر يجب على الشركة الناشئة المرور من خلاله. يصبح قسم ابتكار آخر للشركات الناشئة يجب عليهم الدخول إليه للوصول إلى حيث يريدون بالفعل أن يكونوا، وهو جوهر أعمال العميل. مع نموذج العميل المغامر، من ناحية أخرى، تزيل هذا الحائط لأنك لا تقوم بأي مشاريع بدون وحدات الأعمال. وهذه هي الفكرة الكاملة – الدخول مباشرة إلى الوحدات.

ما الذي يلزم لإطلاق نموذج العميل المغامر بنجاح؟ ما هي نصائحك الأولى؟

كارولينا: تواصلي معنا. يمكننا المساعدة [تضحك].

نعم! الرابط مرفق.

كارولينا: لذا، نصائحي بجانب التواصل معنا... ربما واحد منها هو وجود تركيز واضح فيما يتعلق بالهدف وراء مشروعك للعميل المغامر. الهدف وراء ذلك يجب أن يكون حل تحديات الشركة الكبرى باستخدام الحلول المقدمة من الشركة الناشئة. هذه هي الفكرة الكاملة وراء ذلك. ليست تسويق. ليست تغيرًا ثقافيًا. إذا ركزت حقًا على ذلك وعلى نموذج العميل المغامر، سيكون لديك عرض قيمة واضح جدًا. لا تفعل عشر أشياء في نفس الوقت: مسرّع، وحدة عميل مغامر، حاضنات، وبناء مجتمع. لا تفعل كل ذلك في نفس الوقت مع نفس الأشخاص. إنه مضيعة حقًا لأنك يمكن أن تكون فعالة جدًا إذا ركزت على شيء واحد وقمت به بشكل جيد.

هل يمكنك إخبارنا ببعض الدروس المهمة الأخرى التي تعلمتها خلال هذه الرحلة؟

كارولينا: نعم، أعني أن أحد أهم الاستنتاجات هو أن وحدة العميل المغامر لا ينبغي أن تُستخدم كأداة لتحديد الاستراتيجية. يجب تحديد الاستراتيجية مسبقًا. لذلك، في 27pilots، نطالب وحدات الأعمال التي نعمل معها بتحديد واضح لما يريدونه. مثال خيالي: نحن نعلم أننا نبحث عن برنامج صيانة تنبؤية يمكنه القيام بهذا وذاك لأن هذا شيء يرغب العميل المؤسسي في تنفيذه. لا نرغب في المجيء بالفكرة بقول "مرحبًا، هنا شركة ناشئة تقدم صيانة تنبؤية، أليس ذلك أمرًا رائعًا لشركتك؟" إذا قالوا بعد ذلك، "أوه، هذا قد يكون شيئًا، دعونا نجربه ونرى كيف يعمل." نقول "لا. أولًا، شارك قسم استراتيجيتك حقًا واتخذ قرارًا ما إذا كان هذا شيء تريد القيام به وخصص ميزانيتك لذلك".

لماذا هذا مهم، كارولينا؟

كارولينا: هذا أحد الدروس التي تعلمناها. في البداية، كان لدينا مشاريع مثل تلك. كان لدينا أشخاص مبتكرون، مبدعون ومنفتحون للغاية في الشركة يريدون فقط تجربة الأشياء. "أوه، سيكون هذا وظيفة رائعة اقترحتها الشركة الناشئة هناك. دعونا نجربها ونبني نموذجًا أوليًا ثم نعرضه على الإدارة ونتركهم يقررون إذا ما كان هذا شيئًا ينجح." هذا شيء قد ينجح. ومع ذلك، في حالتنا، 90٪ من الوقت انتهت هذه المشاريع في سلة المهملات مثل "مشروع جيد، كان ممتعًا وكل شيء سار على ما يرام ولكن لم نتمكن من دفعه قدمًا."

"في اللحظة التي انتهت فيها عملية تكوين الأفكار بالكامل وعرفت الشركة الكبرى ما تريد القيام به، يمكننا المجيء بالحلول."

لماذا لم ينجح ذلك؟

كارولينا: إذا نظرت إلى قمع الابتكار، يبدو ذلك طبيعيًا. في البداية، لديك 50,000 فكرة تدخل وفي النهاية، تبقى لديك 1,000 فكرة تبقى وتصبح ابتكارًا فعليًا. السؤال الآن هو أين تريد أن تضع تركيزك وجهودك. رأينا أنه مع وحدة العميل المغامر، المكان الذي يمكننا إدخال أكبر قيمة فيه هو مباشرة بعد هذه العملية الإبداعية. في اللحظة التي تنتهي فيها عملية تكوين الأفكار بالكامل وتعرف الشركة الكبرى ما تريد القيام به، يمكننا المجيء بالحلول. بالطبع، لأنكم في مرحلة أبعد بكثير في قمع الابتكار، احتمال نجاح هذه المبادرة أعلى كثيرًا. يمكننا البدء مبكرًا أكثر وسيجلب ذلك على الأرجح قيمة أيضًا للشركة، ولكن إذا كان بإمكاننا الاختيار، نذهب أبعد في القمع. أعتقد أن هذا أيضًا أكثر عدلاً للشركات الناشئة لأنني أخشى أحيانًا أن يتم استخدامها كمساهم في الاستراتيجية أو التغيير الثقافي وأشياء مماثلة. وأعتقد أنه ليس من العدل ذلك لأنهم يريدون القيام بالأعمال، يريدون بيع منتجاتهم، لذلك أعتقد أن هذا هو النقطة المثالية للعمل مع الشركات الناشئة. يمكننا البدء مبكرًا جدًا لكننا نحرص حينها على أن نكون شفافين جدًا في ذلك.

ما الدور الذي تلعبه ثقافة الشركة في نموذج العميل المغامر؟

كارولينا: هناك اعتقاد بوجود مشكلة بين الشركات الناشئة والشركات الكبرى لأن لديهم ثقافات مختلفة جدًا وهناك تصادم ثقافي. هذه ليست تجربتنا. نعتقد أن لكل شركة ثقافتها الفردية الخاصة. لذا، حتى الشركات الكبرى التي تعمل مع بعضها البعض لديها ثقافات مختلفة قد تتصادم. إذا عملت بوش مع كونتيننتال، فمن المحتمل أن يكون لديهما ثقافة مختلفة حول التعاون. لذا، لا أعتقد أن هذا شيء خاص بالشركات الناشئة.

في البداية، كانت فرضيتي أنه من الجيد أن تكون الشركة الكبرى مبتكرة في جوهرها؛ إذا كانت شركة مبتكرة ولديها منتج مبتكر. الآن، أقول أن هذا ليس ضروريًا. على سبيل المثال، أحد عملائنا الأخيرين يعمل في صناعة الأسمنت. ليس منتجًا مبتكرًا جدًا ولا أعتقد أنهم كانوا يملكون الابتكار في جوهرهم. في الواقع، من بعض النواحي، يكون من الأسهل إنشاء وحدة عميل مغامر من هناك لأن الشركة من المحتمل أن يكون لها مشكلة محددة، مثل "شاحناتي لا تصل في الوقت المحدد وأحتاج إلى حل". ثم ندخل بحل مبتكر للغاية تقدمه شركة ناشئة تتمتع بمرونة كبيرة، وتجلب الكثير من التكنولوجيا الرائعة والموارد. الأهم من ذلك أنها تقدم ما يحتاجه العميل المؤسسي وهي سريعة ومرنة.

"الشركات الناشئة التي نعمل معها غالباً ما تمتلك موارد أكثر من الشركة الكبرى."

ماذا تقصدين بأن الشركة الناشئة تجلب الكثير من الموارد؟

كارولينا: الكثير من الناس يقولون إن الشركات الناشئة لديها موارد قليلة جدًا وأنه يجب علينا مساعدة الشركات الناشئة وغيرها. أعتقد أن هذا ليس صحيحًا في كثير من الأحيان. معظم الشركات الناشئة التي نستهدفها يجب أن تكون قد حصلت على بعض التمويل المغامر الأولي على الأقل. المدى هنا واسع حقًا: من الشركات الناشئة التي تخرجت للتو من مسرّع جيد إلى الشركات الناشئة التي حصلت على تمويل من السلسلة ج. النقطة المثالية هي حول السلسلة أ، هذا هو المكان الذي تأتي منه معظم الشركات الناشئة. لذا، غالبًا ما يكون لدى الشركات الناشئة التي نعمل معها موارد أكثر من الشركة الكبرى.

"الشركات الناشئة مركزة جدًا. لديها مشكلة واحدة متخصصة تقوم بحلها. عادة ما يكون لديهم أفضل الأشخاص في العالم القادرين على حل تلك المشكلة المحددة."

كيف ذلك؟ الشركة الكبرى لديها آلاف المشاكل التي يجب حلها، أليس كذلك؟ هناك آلاف الأشياء التي تحتاج إلى حلول جديدة، ابتكارات، وعمل. لذا، عليهم توزيع ميزانيتهم ومواردهم على كل هذه المشاريع المختلفة التي تحدث. الشركات الناشئة من ناحية أخرى مركزة للغاية. لديها مشكلة واحدة متخصصة تقوم بحلها. عادة ما يكون لديهم أفضل الأشخاص في العالم القادرين على حل تلك المشكلة المحددة. لا أعرف، لنقل إنه خوارزمية تعلم آلي للحدائق. [تضحك]. ربما لديهم أفضل الأشخاص في العالم حين يتعلق الأمر بالتعلم الآلي للحدائق. إذا كانوا جيدين في حلها، يستطيعون استخدام أرباحهم لتطوير التكنولوجيا أكثر. أيضًا، في معظم الحالات، من المنطقي جدًا لماذا يمكنهم جمع المزيد من المال لتلك المشكلة المتخصصة الواحدة مقارنة بالشركة الكبرى. إذا حلت الشركة الكبرى هذه المشكلة داخليًا، عادة ما يكون العميل الوحيد الذي يمكن للشركة بيعها له هو نفسها.

هذا منطقي.

كارولينا: عندها تنتهي بقضية أعمال لا يمكنك فيها استثمار الكثير من الموارد. يمكن للشركة الناشئة بيع الحل للجميع. لذا، قضية الأعمال هي موقف مختلف تمامًا ولهذا السبب تجد الشركات الناشئة مستثمرين مغامرين يضعون الكثير من المال فيها. لهذا السبب نقول غالبًا إن الشركات الناشئة لديها موارد أكثر لمعالجة مشكلة متخصصة معينة مقارنة بالشركات الكبرى.

هذا ملاحظة مثيرة جدًا ومفيدة. شكرًا لمشاركتك رؤاك معنا. أين يمكن للناس العثور عليك؟

كارولينا: يمكنك التواصل معي عبر موقعنا الإلكتروني، هناك صندوق اتصال مباشر بي أو العثور عليّ على لينكدإن.

هل ترغب بالمزيد؟

هذه المشاركة في المدونة هي جزء من سلسلة مقابلاتنا الجديدة–تفنيد الابتكار، حيث نقدم لقرائنا العديد من وجوه الابتكار، وتكوين الأفكار وكل ما بينهما.

تهدف سلسلة تفنيد الابتكار إلى الوصول إلى نصائح وأفكار قابلة للتطبيق يمكنك تطبيقها في فريقك لتحسين طريقة تحويل الأفكار الجديدة إلى واقع.