من BMW Startup Garage إلى 27pilots: نموذج العميل المغامر يعيد ابتكار الابتكار

مقابلة مع آنا كارولينا أليكس، المؤسس المشارك لـ 27pilots.

تقوم بها نايكي، وتقوم بها مايكروسوفت، وحتى أمريكان إكسبريس وبيبسي كو. برامج الابتكار المؤسسي الموجهة للشركات الناشئة ليست بالأمر الجديد. نحن نتحدث عن مسرعات الأعمال، صناديق الاستثمار، أو مختبرات الابتكار. بالتأكيد، التآزر بين الشركات والشركات الناشئة هو وصفة رائعة للابتكار المدمر. ومع ذلك، هل نموذج رأس المال المغامر التقليدي هو حقًا أفضل استراتيجية لتحقيق ذلك؟ BMW Startup Garage و27pilots دليل حي على أنه يمكن إعادة ابتكار الابتكار. وفقًا لـ 27pilots، المعيار الجديد للمشاريع المؤسسية هو نموذج العميل المغامر. لمعرفة المزيد، تواصلنا مع آنا كارولينا أليكس.

لنبدأ بمقدمة صغيرة. كارولينا، هل يمكنك إخباري قليلاً عن نفسك؟

كارولينا: أنا كارولينا من ألمانيا. في عام 2016، انضممت إلى BMW Startup Garage. تم إطلاقه قبل عام. لذلك، عندما انضممت، كان لا يزال في مراحله الأولى جدًا. في العام الماضي، قررنا أن ما قمنا به في BMW Startup Garage رائع وناجح لدرجة أننا يجب أن نجعله متاحًا للعالم كله. لهذا السبب قررنا تأسيس 27pilots. لذلك، أنا مؤسس مشارك لتلك الشركة الجديدة. ما نقوم به هو أننا نساعد الشركات على إنشاء وتشغيل وحدات العميل المغامر.

ما هو نموذج العميل المغامر؟

كارولينا: مخترعو نموذج العميل المغامر هم المؤسسان المشاركان لي جريجور جيمي وماتياس ماير، اللذان عملا كمديري ابتكار في BMW. ما فعلاه في عام 2014 كان التحدث إلى الكثير من الأشخاص في BMW، والتفكير واتخاذ قرار بشأن كيفية عمل BMW مع الشركات الناشئة. أرادوا إيجاد النموذج الذي يناسبهم وعدم الاكتفاء بأحد النماذج الشائعة مثل مسرعة الأعمال أو الحاضنة، أو أي شيء آخر كان موجودًا في ذلك الوقت. لقد فكروا حقًا: "حسنًا، ما الذي يمكننا فعله ليكون جذابًا جدًا للشركات الناشئة؟"، وقالوا: "يمكننا أن نكون عميلاً جيدًا لهم لأن جميع الشركات الناشئة تحتاج إلى عملاء." كان ذلك تاريخ ميلاد الفكرة بأكملها وهي أنه إذا أصبحت شركة أو مؤسسة عميلاً لشركة ناشئة في مرحلة مبكرة، فإنها تصبح عميلاً مغامرًا لأن لديها مشروعًا للقيام بذلك. إذا كنت ترغب في القيام بذلك على نطاق واسع، يجب عليك تقديم وحدات العميل المغامر مثل BMW Startup Garage. وهذا يعني أننا مع BMW Startup Garage، والآن مع وحدات العميل المغامر الأخرى، أنشأنا تنظيمًا وعملية وعلامة تجارية وقواعد تمكن الشركات من العمل مع الشركات الناشئة على نطاق واسع في علاقة مورد-عميل.

هل أنا على حق في افتراض أنكم رواد هذا النوع من النهج؟

كارولينا: نعم. على الرغم من أن الشركات كانت تعمل دائمًا مع الشركات الناشئة. حتى قبل BMW Startup Garage، عملت BMW مع الشركات الناشئة، وكانت لديهم علاقات عميل-مورد. ومع ذلك، فإن إنشاء نموذج حول ذلك، والعملية لتوسيع نطاقه، وإعطائه اسم العميل المغامر، نحن رواد في ذلك، بالتأكيد.

لماذا يعد هذا تغييرًا مهمًا في العلاقة بين الشركات والشركات الناشئة؟

كارولينا: إنه مهم لأنه يمثل نوعًا من التحول الذهني. هناك اعتقاد سائد لدى العديد من الشركات، وحتى الشركات الصغيرة والمتوسطة، بأنهم لا يستطيعون العمل مع الشركات الناشئة إلا إذا استثمروا فيها.

لذلك، يقومون بإنشاء وحدات استثمارية خاصة بهم مثل مسرعات الأعمال، ورأس المال المغامر للشركات أو ما شابه ذلك، وهو أمر مكلف ومحفوف بالمخاطر للغاية. كما أنه يحدك من عدد محدود جدًا من الشركات الناشئة لأنه يمكنك فقط القيام بكمية محدودة جدًا من الاستثمار بسبب قيود الميزانية. الجانب الآخر، وربما الأكثر أهمية، هو أن هناك العديد من الشركات الناشئة التي لا ترغب في الحصول على استثمار من الشركات، وغالبًا ما تكون هذه هي الشركات الناشئة الجيدة. ليس كل شركة ناشئة تبحث عن استثمار في كل مرحلة من مراحل الوقت، أليس كذلك؟ في دورة حياة الشركة الناشئة، لا توجد سوى لحظات قليلة يبحثون فيها عن استثمارات، لذلك أنت مقيد بهذه الطريقة أيضًا.

"ما لا يكون جزءًا من وظيفة المستثمر عادةً، ومع ذلك، هو ربط هذه الشركات الناشئة بكفاءة بوحدات الأعمال داخل الشركة."

إذن، على نفس المنوال، هل تعتقد أن نموذج العميل المغامر يغير أيضًا طبيعة العلاقة بين الشركة الناشئة والمؤسسة (مقارنة بنموذج المستثمر المؤسسي التقليدي)؟

كارولينا: نعم، بالتأكيد! عندما تعمل الشركات كمستثمرين ماليين مع مؤشرات أداء رئيسية استراتيجية، فإنهم يركزون حقًا على إيجاد شركات ناشئة استثمارية جيدة، وهذا هو عملهم الرئيسي – القيام باستثمارات جيدة والأمل في أن ينجح الأمر برمته. ما لا يكون جزءًا من الوظيفة عادةً، ومع ذلك، هو ربط هذه الشركات الناشئة بكفاءة بوحدات الأعمال داخل الشركة. لذلك، يبدو الأمر كجدار آخر يجب على الشركة الناشئة اختراقه. يصبح قسم ابتكار آخر للشركات الناشئة عليهم الدخول إليه للوصول إلى حيث يريدون بالفعل أن يكونوا، وهو جوهر أعمال العميل. مع نموذج العميل المغامر، من ناحية أخرى، فإنك تزيل هذا الجدار لأنك لا تقوم بأي مشاريع بدون وحدات الأعمال. هذه هي الفكرة بأكملها – الدخول مباشرة إلى الوحدات.

ماذا يتطلب إطلاق نموذج العميل المغامر بنجاح؟ ما هي نصائحك الرئيسية؟

كارولينا: التواصل معنا. يمكننا المساعدة [تضحك].

نعم! الرابط مضمن.

كارولينا: إذن، نصائحي بخلاف التواصل معنا… ربما تكون إحداها أن يكون لديك تركيز واضح فيما يتعلق بالهدف من مشروع العميل المغامر الخاص بك. يجب أن يكون الهدف منه هو حل تحديات الشركة باستخدام الحل الذي تقدمه الشركة الناشئة. هذه هي الفكرة الكاملة وراءه. إنه ليس تسويقًا. إنه ليس تغييرًا ثقافيًا. إذا ركزت حقًا على ذلك وركزت على نموذج العميل المغامر، فسيكون لديك عرض قيمة واضح جدًا. لا تفعل عشرة أشياء في نفس الوقت: مسرعة أعمال، وحدة عميل مغامر، حاضنات، وبناء مجتمع. لا تفعل كل ذلك في نفس الوقت مع نفس الأشخاص. إنه حقًا إهدار لأنه يمكنك أن تصبح فعالًا جدًا إذا ركزت على شيء واحد وقمت به جيدًا.

هل يمكنك إخبارنا عن بعض الدروس المهمة الأخرى التي تعلمتها خلال هذه الرحلة؟

كارولينا: نعم، أعني أن إحدى أهم النقاط المستفادة هي أنه لا ينبغي استخدام وحدة العميل المغامر كأداة لتحديد الاستراتيجية. يجب تحديد الاستراتيجية مسبقًا. لذلك، في 27pilots، نطلب من وحدات الأعمال التي نعمل معها تحديد ما تريده بوضوح. على سبيل المثال الخيالي: نحن نعلم أننا نبحث عن برنامج صيانة تنبؤية يمكنه فعل كذا وكذا لأن هذا شيء يرغب العميل المؤسسي في تنفيذه. لا نريد أن نأتي بالفكرة بالقول "مرحبًا، إليك شركة ناشئة تقوم بالصيانة التنبؤية، أليس هذا شيئًا رائعًا لشركتك؟" إذا قالوا بعد ذلك، "أوه، قد يكون هذا شيئًا، دعنا نجربه ونرى كيف يعمل." نقول "لا. أولاً، أشرك قسم الاستراتيجية الخاص بك حقًا واتخذ قرارًا بشأن ما إذا كان هذا شيئًا تريد القيام به وتخصيص ميزانيتك له".

لماذا هذا مهم يا كارولينا؟

كارولينا: هذا أحد الدروس التي تعلمناها. في البداية، كان لدينا مشاريع من هذا القبيل. كان لدينا أشخاص مبتكرون للغاية ومبدعون ومنفتحو الذهن في الشركة أرادوا فقط تجربة الأشياء. "أوه، ستكون هذه وظيفة رائعة اقترحتها الشركة الناشئة هناك. دعنا نجربها ونبني نموذجًا أوليًا ثم نعرضه على الإدارة وندعهم يقررون ما إذا كان هذا شيئًا يعمل." هذا شيء يمكن أن ينجح. ومع ذلك، في حالتنا، 90% من الوقت انتهى هذا النوع من المشاريع في سلة المهملات مثل "أوه، مشروع لطيف، كان ممتعًا وكل شيء سار على ما يرام ولكن لم نتمكن من المضي قدمًا فيه."

"في اللحظة التي تنتهي فيها عملية توليد الأفكار بأكملها وتعرف الشركة ما تريد فعله، يمكننا أن نأتي بالحلول."

لماذا لم ينجح الأمر؟

كارولينا: إذا نظرت إلى مسار الابتكار، فإنه يبدو طبيعيًا. في البداية، لديك 50,000 فكرة تأتي، وفي النهاية، لديك 1,000 فكرة تنجو وتصبح ابتكارًا فعليًا. الآن، السؤال هو أين تريد أن تضع تركيزك وجهدك. رأينا أنه مع وحدة العميل المغامر، المكان الذي يمكننا فيه تقديم أكبر قيمة هو مباشرة بعد عملية توليد الأفكار هذه. في اللحظة التي تنتهي فيها عملية توليد الأفكار بأكملها وتعرف الشركة ما تريد فعله، يمكننا أن نأتي بالحلول. بالطبع، لأنك أعمق بكثير في مسار الابتكار بأكمله، فإن احتمالية نجاح هذه المبادرة أعلى بكثير. يمكننا البدء مبكرًا وربما يجلب ذلك أيضًا قيمة للشركة، ولكن إذا كان بإمكاننا الاختيار، فإننا نذهب أبعد في المسار. أعتقد أن هذا أكثر عدلاً للشركات الناشئة أيضًا لأنه أحيانًا أخشى أن يتم استخدامها كمدخل للاستراتيجية أو مدخل للتغيير الثقافي وأشياء مماثلة. وأعتقد أن هذا ليس عادلاً لأنهم يريدون ممارسة الأعمال التجارية، ويريدون بيع منتجاتهم، لذلك، أعتقد أن هذا هو المكان الأمثل للعمل مع الشركات الناشئة. يمكننا البدء مبكرًا جدًا ولكن بعد ذلك نتأكد من أن نكون شفافين للغاية بشأن ذلك.

ما هو الدور الذي تلعبه ثقافة الشركة في نموذج العميل المغامر؟

كارولينا: هناك اعتقاد بأن هناك مشكلة بين الشركات الناشئة والشركات لأن لديهم ثقافة مختلفة جدًا وهناك صدام ثقافي. هذه ليست تجربتنا. نحن نؤمن بأن كل شركة لديها ثقافتها الفردية الخاصة بها. لذلك، حتى الشركات الكبيرة التي تعمل مع بعضها البعض لديها ثقافات مختلفة تتصادم. إذا عملت بوش مع كونتينانتال، فمن المحتمل أن يكون لديهم ثقافة مختلفة حول التعاون. لذلك، لا أعتقد أن هذا شيء خاص بالشركات الناشئة.

في البداية، كانت فرضيتي هي أنه من الجيد أن يكون الابتكار في صميم عمل الشركة؛ إذا كانت شركة مبتكرة لديها منتج مبتكر. الآن، أقول إن هذا ليس ضروريًا. على سبيل المثال، أحد عملائنا الأخيرين يعمل في صناعة الأسمنت. إنه ليس منتجًا مبتكرًا للغاية ولن أقول إن الابتكار كان في صميم عملهم. في الواقع، من بعض النواحي، من الأسهل حتى إنشاء وحدة عميل مغامر من هناك لأن الشركة من المرجح أن يكون لديها مشكلة محددة، على سبيل المثال، "شاحناتي لا تصل في الوقت المحدد وأنا بحاجة إلى حل". ثم نأتي بحل مبتكر للغاية تقدمه شركة ناشئة مرنة للغاية، وتجلب الكثير من التكنولوجيا والموارد الرائعة. الأهم من ذلك أنها تقدم ما تحتاجه الشركة وهي سريعة ومرنة.

"الشركات الناشئة التي نعمل معها غالبًا ما تمتلك موارد أكثر من الشركات الكبرى."

ماذا تقصد بالقول إن الشركة الناشئة تجلب الكثير من الموارد؟

كارولينا: يقول الكثير من الناس إن الشركات الناشئة لديها موارد قليلة جدًا، وأنه يجب علينا مساعدتها وما إلى ذلك. أعتقد أن هذا غالبًا ما يكون غير صحيح أيضًا. معظم الشركات الناشئة التي نستهدفها يجب أن يكون لديها على الأقل بعض التمويل الأولي للمشروع. النطاق هنا واسع جدًا: من الشركات الناشئة التي تخرجت للتو من مسرعة أعمال جيدة إلى شركة ناشئة بتمويل من الفئة C. النقطة المثالية هي حول الفئة A، وهذا هو المكان الذي تأتي فيه معظم الشركات الناشئة. لذلك، غالبًا ما تمتلك الشركات الناشئة التي نعمل معها موارد أكثر من الشركة الكبرى.

"الشركات الناشئة شديدة التركيز. لديها مشكلة متخصصة واحدة تحلها. وعادة ما يكون لديها أفضل الأشخاص في العالم الذين يمكنهم حل تلك المشكلة بالذات."

كيف ذلك؟ لدى الشركة آلاف المشكلات التي يجب حلها، أليس كذلك؟ هناك آلاف الأشياء التي تحتاج إلى حلول جديدة وابتكارات وعمل. لذلك، يتعين عليهم توزيع ميزانياتهم ومواردهم على كل هذه المشاريع المختلفة الجارية. الشركات الناشئة، من ناحية أخرى، شديدة التركيز. لديها مشكلة متخصصة واحدة تحلها. وعادة ما يكون لديها أفضل الأشخاص في العالم الذين يمكنهم حل تلك المشكلة بالذات. لا أعرف، لنقل إنه خوارزمية تعلم آلي للحدائق. [تضحك]. ربما لديهم أفضل الأشخاص في العالم عندما يتعلق الأمر بالتعلم الآلي للحدائق. ثم إذا كانوا جيدين في حلها، يمكنهم استخدام أرباحهم لتطوير التكنولوجيا بشكل أكبر. أيضًا، في معظم الحالات، من المنطقي تمامًا لماذا يمكنهم جمع المزيد من الأموال لتلك المشكلة المتخصصة الواحدة مقارنة بالشركة. إذا حلت الشركة هذه المشكلة داخليًا، فعادة ما يكون العميل الوحيد الذي يمكن للشركة بيع الحل له هو نفسها.

هذا منطقي.

كارولينا: إذن، ينتهي بك الأمر بحالة عمل لا يمكنك فيها استثمار الكثير من الموارد. يمكن لشركة ناشئة بيع الحل للجميع. لذلك، فإن حالة العمل هي وضع مختلف تمامًا، وهذا هو السبب في أن الشركات الناشئة تجد رؤوس أموال مغامرة تستثمر فيها الكثير من المال. ولهذا السبب نقول غالبًا إن الشركات الناشئة لديها موارد أكثر لمعالجة مشكلة متخصصة معينة مقارنة بالشركات الكبرى.

هذه ملاحظة مثيرة للاهتمام ومفيدة للغاية. شكرًا لك على مشاركة رؤيتك معنا. أين يمكن للناس أن يجدوك؟

كارولينا: يمكنك التواصل معي عبر موقعنا الإلكتروني، يوجد صندوق اتصال مباشر بي أو تجدني على LinkedIn.

هل أنت متعطش للمزيد؟

هذا المنشور جزء من سلسلتنا الجديدة للمقابلات –تفنيد الابتكار، حيث نقدم لقرائنا الوجوه العديدة للابتكار وتوليد الأفكار وكل ما بينهما.

يسعى تفنيد الابتكار إلى تقديم نصائح وحيل عملية يمكنك تطبيقها في فريقك والتحسن في إحياء الأفكار الجديدة.