De BMW Startup Garage à 27pilots : Le modèle client-venture réinvente l'innovation

Entretien avec Ana Carolina Alex, cofondatrice de 27pilots.

Nike le fait, Microsoft le fait, même American Express et PepsiCo le font... Les programmes d'innovation d'entreprise destinés aux startups ne sont pas nouveaux. Nous parlons d'accélérateurs, de fonds d'investissement ou de laboratoires d'innovation. Bien sûr, la synergie entre une entreprise et une startup est une excellente recette pour une innovation disruptive. Cependant, le modèle traditionnel de capital-risque est-il vraiment la meilleure stratégie pour y parvenir ? BMW Startup Garage et 27pilots sont la preuve vivante que l'innovation peut être réinventée. Selon 27pilots, le nouveau standard pour le Corporate Venturing est le modèle client-venture. Pour en savoir plus, nous avons contacté Ana Carolina Alex.

Commençons par une petite introduction. Carolina, pourriez-vous me parler un peu de vous ?

Carolina : Je suis Carolina, originaire d'Allemagne. En 2016, j'ai rejoint le BMW Startup Garage. Il avait été lancé un an plus tôt. Donc, quand je l'ai rejoint, il était encore à ses débuts. L'année dernière, nous avons décidé que ce que nous faisions au BMW Startup Garage était si génial et si réussi que nous devions le rendre accessible au monde entier. C'est pourquoi nous avons décidé de fonder 27pilots. Je suis donc une cofondatrice de cette nouvelle entreprise. Ce que nous faisons, c'est aider les entreprises à mettre en place et à opérer des unités client-venture.

Qu'est-ce que le modèle client-venture ?

Carolina : Les inventeurs du modèle client-venture sont mes cofondateurs Gregor Gimmy et Matthias Meyer, qui ont travaillé comme Innovation Managers chez BMW. En 2014, ils ont discuté avec de nombreuses personnes chez BMW, ont réfléchi et ont décidé comment BMW pourrait travailler avec des startups. Ils voulaient trouver un modèle qui fasse sens et ne pas se contenter des modèles courants comme l'accélérateur ou l'incubateur, ou tout ce qui existait à l'époque. Ils ont vraiment réfléchi : "D'accord, que pouvons-nous faire qui serait très attrayant pour les startups ?", et ont dit : "Nous pouvons être un bon client pour elles, car toutes les startups ont besoin de clients." C'était la naissance de l'idée selon laquelle si une entreprise ou une société devient cliente d'une startup dans une phase précoce, elle devient un client-venture parce qu'elle a une aventure à entreprendre. Si vous voulez faire cela à grande échelle, vous devez introduire des unités client-venture comme le BMW Startup Garage. Cela signifie qu'avec le BMW Startup Garage, et maintenant avec les autres unités client-venture, nous mettons en place une organisation, un processus, une marque et des règles qui permettent à l'entreprise de travailler avec des startups à grande échelle dans une relation fournisseur-client.

Est-ce exact de supposer que vous êtes les pionniers de ce type d'approche ?

Carolina : Oui. Bien que les entreprises aient toujours travaillé avec des startups. Même avant le BMW Startup Garage, BMW travaillait avec des startups, elles avaient des relations client-fournisseur. Cependant, établir un modèle autour de cela, le processus pour le mettre à l'échelle, lui donner le nom de client-venture, nous sommes absolument des pionniers dans ce domaine.

Pourquoi est-ce un changement important pour la relation entreprise-startup ?

Carolina : C'est important parce que c'est une sorte de changement de mentalité. Il y a cette conviction parmi beaucoup d'entreprises, et même des petites et moyennes entreprises, qu'elles ne peuvent travailler avec des startups que si elles investissent en elles.

Ainsi, elles mettent en place leurs unités d'investissement comme des accélérateurs, du capital-risque d'entreprise ou quelque chose de similaire, ce qui est très coûteux et risqué. Cela vous limite également à un nombre très restreint de startups car vous ne pouvez réaliser qu'un nombre très limité d'investissements en raison des restrictions budgétaires. L'autre aspect, peut-être plus important, est qu'il existe de nombreuses startups qui ne veulent pas d'investissement de la part des entreprises, et ce sont souvent les bonnes startups. Toutes les startups ne recherchent pas d'investissement à chaque étape de leur vie, n'est-ce pas ? Dans le cycle de vie d'une startup, il n'y a que quelques moments où elles recherchent des investissements, vous êtes donc également limité de cette manière.

« Ce qui ne fait généralement pas partie du travail de l'investisseur, cependant, c'est de connecter efficacement ces startups aux unités commerciales au sein de la corporation. »

Dans la même optique, pensez-vous que le modèle client-venture change également la nature de la relation entre la startup et l'entreprise (par rapport au modèle traditionnel d'investisseur d'entreprise) ?

Carolina : Oui, absolument ! Lorsque les entreprises agissent en tant qu'investisseurs financiers avec des KPI stratégiques, elles se concentrent vraiment sur la recherche de bonnes startups d'investissement et c'est leur travail principal – faire de bons investissements et espérer que l'ensemble fonctionnera. Ce qui ne fait généralement pas partie du travail, cependant, c'est de connecter efficacement ces startups aux unités commerciales au sein de l'entreprise. C'est donc comme un autre mur que la startup doit franchir. Cela devient un autre département d'innovation pour les startups qu'elles doivent intégrer pour arriver là où elles veulent réellement être, c'est-à-dire le cœur de métier du client. Avec le modèle client-venture, d'un autre côté, vous supprimez en quelque sorte ce mur car vous ne réalisez aucun projet sans les unités commerciales. C'est toute l'idée – d'aller directement dans les unités.

Que faut-il pour lancer avec succès le modèle client-venture ? Quels seraient vos meilleurs conseils ?

Carolina : Nous contacter. Nous pouvons aider [rires].

Oui ! Lien inclus.

Carolina : Alors, mes conseils en dehors de nous contacter… L'un d'eux serait d'avoir un objectif clair concernant la finalité de votre projet client-venture. L'objectif devrait être de résoudre les défis de l'entreprise en utilisant la solution fournie par la startup. C'est toute l'idée derrière cela. Ce n'est pas du marketing. Ce n'est pas un changement culturel. Si vous vous concentrez vraiment là-dessus et sur le modèle client-venture, vous avez une proposition de valeur très claire. Ne faites pas dix choses en même temps : accélérateur, unité client-venture, incubateurs et développement de communautés. Ne faites pas tout cela en même temps avec les mêmes personnes. C'est vraiment un gaspillage parce que vous pouvez devenir si efficace si vous vous concentrez sur une seule chose et que vous la faites bien.

Pourriez-vous nous parler d'autres leçons importantes que vous avez tirées de ce parcours ?

Carolina : Oui, je veux dire que l'une des conclusions très importantes est que l'unité client-venture ne doit pas être utilisée comme un outil pour définir la stratégie. La stratégie doit être définie au préalable. Ainsi, chez 27pilots, nous exigeons des unités commerciales avec lesquelles nous travaillons qu'elles définissent clairement ce qu'elles veulent. Un exemple fictif : nous savons que nous recherchons un logiciel de maintenance prédictive capable de faire ceci et cela parce que c'est quelque chose que le client entreprise veut implémenter. Nous ne voulons pas venir avec l'idée en disant : "Hé, voici une startup qui fait de la maintenance prédictive, n'est-ce pas quelque chose de cool pour votre entreprise ?" S'ils disent alors : "Oh, ça pourrait être quelque chose, essayons et voyons comment ça marche." Nous disons "Non. Premièrement, impliquez vraiment votre département stratégie et prenez une décision sur la question de savoir si c'est quelque chose que vous voulez faire et à quoi allouer votre budget".

Pourquoi est-ce important, Carolina ?

Carolina : C'est l'une des leçons que nous avons apprises. Au début, nous avions des projets comme ça. Nous avions des gens très innovants, créatifs et ouverts d'esprit dans l'entreprise qui voulaient juste essayer des choses. "Oh, ce serait une fonction sympa que la startup a suggérée. Essayons et construisons un prototype, puis montrons-le à la direction et laissons-les décider si cela fonctionne." C'est quelque chose qui pourrait fonctionner. Cependant, dans notre cas, 90 % du temps, ce genre de projets finissait à la poubelle, comme "Oh, joli projet, c'était amusant et tout a bien fonctionné, mais nous n'avons pas pu le pousser plus loin."

« Au moment où tout le processus d'idéation est terminé et que l'entreprise sait ce qu'elle veut faire, nous pouvons proposer des solutions. »

Pourquoi ça n'a pas marché ?

Carolina : Si vous regardez l'entonnoir d'innovation, cela semble normal. Au début, vous avez 50 000 idées qui arrivent et à la fin, il y a 1 000 idées qui survivent et deviennent réellement une innovation. Maintenant, la question est de savoir où vous voulez concentrer votre attention et vos efforts. Nous avons constaté qu'avec l'unité client-venture, l'endroit où nous pouvons apporter le plus de valeur se situe juste après ce processus d'idéation. Au moment où tout le processus d'idéation est terminé et que l'entreprise sait ce qu'elle veut faire, nous pouvons proposer des solutions. Bien sûr, parce que vous êtes beaucoup plus avancé dans l'entonnoir d'innovation, la probabilité que cette initiative soit couronnée de succès est beaucoup plus élevée. Nous pourrions commencer plus tôt et cela apporterait probablement aussi de la valeur à l'entreprise, mais si nous pouvons choisir, nous allons plus loin dans l'entonnoir. Je pense que c'est aussi plus juste pour les startups parce que parfois je crains qu'elles ne soient utilisées comme un apport pour la stratégie ou un apport pour le changement culturel et des choses similaires. Et je pense que ce n'est pas juste parce qu'elles veulent faire des affaires, elles veulent vendre leur produit et donc, je pense, c'est un point idéal pour travailler avec les startups. Nous pouvons commencer beaucoup plus tôt mais alors nous nous assurons d'être très transparents à ce sujet.

Quel rôle la culture d'entreprise joue-t-elle dans le modèle client-venture ?

Carolina : Il y a cette croyance qu'il y a un problème entre les startups et les entreprises parce qu'elles ont une culture tellement différente et qu'il y a un choc culturel. Ce n'est pas notre expérience. Nous pensons que chaque entreprise a sa propre culture individuelle. Ainsi, même les grandes entreprises qui travaillent les unes avec les autres ont des cultures différentes qui s'affrontent. Si Bosch travaille avec Continental, elles auront probablement une culture différente autour de la collaboration. Donc, je ne pense pas que ce soit quelque chose de spécial pour les startups.

Au début, mon hypothèse était qu'il était bon que l'entreprise ait l'innovation en son cœur ; si elle est une entreprise innovante qui a un produit innovant. Maintenant, je dis que ce n'est pas nécessaire. Par exemple, l'un de nos clients récents est dans l'industrie du ciment. Ce n'est pas un produit très innovant et je ne dirais pas qu'ils avaient l'innovation en leur cœur. En fait, d'une certaine manière, il est même plus facile d'y mettre en place une unité client-venture car l'entreprise est susceptible d'avoir un problème spécifique, par exemple : "mes camions n'arrivent pas à l'heure et j'ai besoin d'une solution". Ensuite, nous arrivons avec une solution très innovante apportée par une startup très flexible, qui apporte beaucoup de technologie et de ressources. Plus important encore, elle fournit ce dont l'entreprise a besoin et elle est rapide et flexible.

« Les startups avec lesquelles nous travaillons ont souvent plus de ressources que l'entreprise. »

Que voulez-vous dire en disant que la startup apporte beaucoup de ressources ?

Carolina : Beaucoup de gens disent que les startups ont trop peu de ressources et que nous devons aider les startups, etc. Je pense que ce n'est souvent pas vrai non plus. La plupart des startups que nous ciblons doivent avoir au moins un financement de démarrage initial. Le spectre ici est très large : des startups qui viennent d'obtenir leur diplôme d'un bon accélérateur à une startup avec un financement de série C. Le point idéal se situe autour de la série A, c'est là que la plupart des startups entrent en jeu. Ainsi, les startups avec lesquelles nous travaillons ont souvent plus de ressources que l'entreprise.

« Les startups sont extrêmement ciblées. Elles résolvent un problème de niche. Elles ont généralement les meilleures personnes au monde capables de résoudre ce problème particulier. »

Comment cela se fait-il ? L'entreprise a mille problèmes à résoudre, n'est-ce pas ? Il y a mille choses qui nécessitent de nouvelles solutions, des innovations et du travail. Elles doivent donc distribuer leur budget et leurs ressources à tous ces différents projets en cours. Les startups, en revanche, sont extrêmement ciblées. Elles résolvent un problème de niche. Elles ont généralement les meilleures personnes au monde capables de résoudre ce problème particulier. Je ne sais pas, disons que c'est un algorithme d'apprentissage automatique pour le jardinage. [Rires]. Elles ont probablement les meilleures personnes au monde en matière d'apprentissage automatique pour le jardinage. Ensuite, si elles sont bonnes à le résoudre, elles peuvent utiliser leurs profits pour développer davantage la technologie. De plus, dans la plupart des cas, il est tout à fait logique qu'elles soient en mesure de lever plus d'argent pour ce problème de niche particulier que l'entreprise. Si l'entreprise résout ce problème en interne, généralement le seul client auquel l'entreprise peut le vendre est elle-même.

C'est logique.

Carolina : Ensuite, vous vous retrouvez avec un cas commercial dans lequel vous ne pouvez pas investir beaucoup de ressources. Une startup peut vendre la solution à tout le monde. Le cas commercial est donc une situation totalement différente et c'est pourquoi les startups trouvent des VC qui y mettent tant d'argent. C'est pourquoi nous disons souvent que les startups ont plus de ressources pour aborder un problème de niche particulier que les entreprises.

C'est une observation très intéressante et utile. Merci de partager vos idées avec nous. Où peut-on vous trouver ?

Carolina : Vous pouvez me contacter via notre site web, il y a une boîte de contact directement vers moi ou me trouver sur LinkedIn.

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Cet article de blog fait partie de notre nouvelle série d'interviews –Démystifier l'innovation, où nous présentons à nos lecteurs les multiples facettes de l'innovation, de l'idéation et tout ce qui s'y rapporte.

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