De BMW Startup Garage à 27pilots : Le modèle client-venture réinvente l'innovation

Entretien avec Ana Carolina Alex, cofondatrice de 27pilots.

Nike le fait, Microsoft le fait, et même American Express et PepsiCo le font. Les programmes d'innovation d'entreprise destinés aux startups ne sont pas nouveaux. Nous parlons d'accélérateurs, de fonds d'investissement ou de laboratoires d'innovation. Certes, la synergie entre l'entreprise et la startup est une excellente recette pour l'innovation de rupture. Cependant, le modèle traditionnel de capital-risque est-il vraiment la meilleure stratégie pour y parvenir ? BMW Startup Garage et 27pilots sont la preuve vivante que l'innovation peut être réinventée. Selon 27pilots, la nouvelle norme en matière de capital-risque d'entreprise est le modèle client-venture. Pour en savoir plus, nous avons contacté Ana Carolina Alex.

Commençons par une petite présentation. Carolina, pourriez-vous me parler un peu de vous ?

Carolina: Je suis Carolina, d'Allemagne. En 2016, j'ai rejoint le BMW Startup Garage. Il avait été lancé un an plus tôt. Ainsi, quand je l'ai rejoint, il en était encore à ses tout débuts. L'année dernière, nous avons décidé que ce que nous faisions au BMW Startup Garage était si formidable et couronné de succès que nous devions le rendre accessible au monde entier. C'est pourquoi nous avons décidé de fonder 27pilots. Je suis donc cofondatrice de cette nouvelle entreprise. Ce que nous faisons, c'est aider les entreprises à mettre en place et à exploiter des unités de clients-ventures.

Qu'est-ce que le modèle client-venture ?

Carolina: Ainsi, les inventeurs du modèle client-venture sont mes cofondateurs Gregor Gimmy et Matthias Meyer, qui ont travaillé comme Responsables de l'Innovation chez BMW. Ce qu'ils ont fait en 2014, c'est parler à de nombreuses personnes chez BMW, réfléchir et décider comment BMW pouvait travailler avec des startups. Ils voulaient trouver le modèle qui avait du sens et ne pas se contenter de l'un des modèles courants comme l'accélérateur, l'incubateur, ou tout ce qui existait à l'époque. Ils ont vraiment réfléchi : « D'accord, que pouvons-nous faire qui serait très attractif pour les startups ? », et ont dit : « Nous pouvons être un bon client pour elles, car toutes les startups ont besoin de clients. » Ce fut la naissance de toute l'idée que si une entreprise devient cliente d'une startup à un stade précoce, elle devient un client-venture parce qu'elle a un projet (venture) pour le faire. Si vous voulez faire cela à grande échelle, vous devez introduire des unités de clients-ventures comme le BMW Startup Garage. Cela signifie qu'avec le BMW Startup Garage, et maintenant avec les autres unités de clients-ventures, nous avons mis en place une organisation, un processus, une marque et des règles qui permettent à l'entreprise de travailler avec des startups à grande échelle dans une relation fournisseur-client.

Ai-je raison de supposer que vous êtes les pionniers de ce type d'approche ?

Carolina: Oui. Bien que les entreprises aient toujours travaillé avec des startups. Même avant le BMW Startup Garage, BMW travaillait avec des startups, elles avaient des relations client-fournisseur. Cependant, établir un modèle autour de cela, le processus pour le faire évoluer, lui donner un nom Venture Client, nous en sommes absolument les pionniers.

Pourquoi est-ce un changement important dans la relation entreprise-startup ?

Carolina: C'est important car c'est une sorte de changement de mentalité. Il y a cette croyance répandue chez de nombreuses grandes entreprises et même les petites et moyennes entreprises qu'elles ne peuvent travailler avec des startups que si elles y investissent.

Ainsi, elles mettent en place leurs unités d'investissement comme des accélérateurs, du capital-risque d'entreprise ou quelque chose de similaire, ce qui est très coûteux et risqué. Cela vous limite également à un nombre très restreint de startups, car vous ne pouvez réaliser qu'un nombre très limité d'investissements en raison des restrictions budgétaries. L'autre aspect, peut-être plus important, est qu'il existe de nombreuses startups qui ne veulent pas d'investissement de la part des entreprises, et ce sont souvent les bonnes startups. Toutes les startups ne recherchent pas d'investissement à chaque étape, n'est-ce pas ? Dans le cycle de vie d'une startup, il n'y a que quelques moments où elles recherchent des investissements, vous êtes donc également limité de cette manière.

« Ce qui ne fait généralement pas partie du travail de l'investisseur, cependant, est de connecter efficacement ces startups aux unités commerciales de la société. »

Dans la même veine, pensez-vous que le modèle client-venture modifie également la nature de la relation entre la startup et l'entreprise (par rapport au modèle traditionnel d'investisseur d'entreprise) ?

Carolina: Oui, absolument ! Lorsque les entreprises agissent en tant qu'investisseurs financiers avec des KPI stratégiques, elles se concentrent vraiment sur la recherche de bonnes startups d'investissement et c'est leur travail principal – réaliser de bons investissements et espérer que l'ensemble fonctionnera. Ce qui ne fait généralement pas partie du travail, cependant, est de connecter efficacement ces startups aux unités commerciales de la société. C'est donc comme un autre mur que la startup doit franchir. Cela devient un autre département d'innovation pour les startups qu'elles doivent intégrer pour atteindre ce qu'elles veulent réellement, à savoir le cœur de métier du client. Avec le modèle client-venture, en revanche, vous supprimez en quelque sorte ce mur car vous ne réalisez aucun projet sans les unités commerciales. C'est toute l'idée : aller directement dans les unités.

Que faut-il pour lancer le modèle client-venture avec succès ? Quels seraient vos meilleurs conseils ?

Carolina: De nous contacter. Nous pouvons vous aider [rires].

Oui ! Lien inclus.

Carolina: Alors, mes conseils en plus de nous contacter… L'un serait d'avoir un objectif clair concernant le but de votre projet client-venture. L'objectif devrait être de résoudre les défis de l'entreprise en utilisant la solution fournie par la startup. C'est toute l'idée derrière cela. Ce n'est pas du marketing. Ce n'est pas un changement culturel. Si vous vous concentrez vraiment là-dessus et sur le modèle client-venture, vous avez une proposition de valeur très claire. Ne faites pas dix choses en même temps : accélérateur, unité de clients-ventures, incubateurs et développement communautaire. Ne faites pas tout cela en même temps avec les mêmes personnes. C'est vraiment un gaspillage car vous pouvez devenir si efficace si vous vous concentrez sur une seule chose et la faites bien.

Pourriez-vous nous parler d'autres leçons importantes que vous avez apprises au cours de ce parcours ?

Carolina: Oui, je veux dire que l'un des points très importants à retenir est que l'unité client-venture ne devrait pas être utilisée comme un outil pour définir la stratégie. La stratégie devrait être définie au préalable. Ainsi, chez 27pilots, nous exigeons des unités commerciales avec lesquelles nous travaillons qu'elles définissent clairement ce qu'elles veulent. Un exemple fictif : nous savons que nous recherchons un logiciel de maintenance prédictive capable de faire ceci et cela car c'est quelque chose que le client d'entreprise souhaite mettre en œuvre. Nous ne voulons pas venir avec l'idée en disant : « Hé, voici une startup qui fait de la maintenance prédictive, n'est-ce pas quelque chose de génial pour votre entreprise ? » S'ils disent ensuite : « Oh, cela pourrait être quelque chose, essayons et voyons comment ça marche. » Nous disons : « Non. Tout d'abord, impliquez vraiment votre département stratégie et prenez une décision sur si c'est quelque chose que vous voulez faire et auquel allouer votre budget. »

Pourquoi est-ce important, Carolina ?

Carolina: C'est l'une des leçons que nous avons apprises. Au début, nous avions des projets comme celui-ci. Nous avions des personnes très innovantes, créatives et ouvertes d'esprit dans l'entreprise qui voulaient juste essayer des choses. « Oh, ce serait une fonction sympa que la startup a suggérée là. Essayons et construisons un prototype, puis montrons-le à la direction et laissons-les décider si cela fonctionne. » C'est quelque chose qui pourrait fonctionner. Cependant, dans notre cas, 90 % du temps, ce genre de projets finissait à la poubelle, du genre « Oh, joli projet, c'était amusant et tout a bien fonctionné mais nous n'avons pas pu le développer davantage. »

« Au moment où l'ensemble du processus d'idéation est terminé et que l'entreprise sait ce qu'elle veut faire, nous pouvons apporter des solutions. »

Pourquoi cela n'a-t-il pas fonctionné ?

Carolina: Si vous regardez l'entonnoir d'innovation, cela semble normal. Au début, vous avez 50 000 idées qui arrivent et à la fin, il ne reste que 1 000 idées qui survivent et deviennent réellement une innovation. Maintenant, la question est de savoir où vous voulez concentrer vos efforts. Nous avons constaté qu'avec l'unité client-venture, l'endroit où nous pouvons apporter le plus de valeur est juste après ce processus d'idéation. Au moment où l'ensemble du processus d'idéation est terminé et que l'entreprise sait ce qu'elle veut faire, nous pouvons apporter des solutions. Bien sûr, parce que vous êtes beaucoup plus avancé dans l'entonnoir d'innovation, la probabilité que cette initiative soit couronnée de succès est beaucoup plus élevée. Nous pourrions commencer plus tôt et cela apporterait probablement aussi de la valeur à l'entreprise, mais si nous pouvons choisir, nous allons plus loin dans l'entonnoir. Je pense que c'est aussi plus juste pour les startups car parfois je crains qu'elles ne soient utilisées comme un apport pour la stratégie ou un apport pour le changement culturel et des choses similaires. Et je pense que ce n'est pas juste car elles veulent faire des affaires, elles veulent vendre leur produit et donc, je pense, c'est un point idéal pour travailler avec les startups. Nous pouvons commencer beaucoup plus tôt, mais nous veillons alors à être très transparents à ce sujet.

Quel rôle la culture d'entreprise joue-t-elle dans le modèle client-venture ?

Carolina: Il y a cette croyance qu'il y a un problème entre les startups et les entreprises parce qu'elles ont une culture si différente et qu'il y a un choc des cultures. Ce n'est pas notre expérience. Nous pensons que chaque entreprise a sa propre culture individuelle. Ainsi, même les grandes entreprises travaillant ensemble ont des cultures différentes qui s'entrechoquent. Si Bosch travaille avec Continental, elles auront probablement une culture différente autour de la collaboration. Donc, je ne pense pas que ce soit une chose spéciale pour les startups.

Au début, mon hypothèse était qu'il est bon que l'entreprise ait l'innovation au cœur de son activité ; si c'est une entreprise innovante qui a un produit innovant. Maintenant, je dis que ce n'est pas nécessaire. Par exemple, l'un de nos clients récents est dans l'industrie du ciment. Ce n'est pas un produit très innovant et je ne dirais pas qu'ils avaient l'innovation au cœur de leur activité. En fait, à certains égards, il est même plus facile d'y établir une unité client-venture parce que l'entreprise est susceptible d'avoir un problème spécifique, par exemple, « mes camions n'arrivent pas à l'heure et j'ai besoin d'une solution ». Alors, nous arrivons avec une solution très innovante apportée par une startup qui est très flexible, apporte beaucoup de grande technologie et de ressources. Plus important encore, elle fournit ce dont l'entreprise a besoin et elles sont rapides et flexibles.

« Les startups avec lesquelles nous travaillons ont souvent plus de ressources que l'entreprise. »

Que voulez-vous dire en disant qu'une startup apporte beaucoup de ressources ?

Carolina: Beaucoup de gens disent que les startups ont trop peu de ressources et qu'il faut les aider, etc. Je pense que ce n'est aussi souvent pas vrai. La plupart des startups que nous ciblons doivent avoir au moins un financement initial de capital-risque. Le spectre est vraiment large : des startups qui viennent de sortir d'un bon accélérateur à une startup avec un financement de série C. Le point idéal se situe autour de la série A, c'est là que la plupart des startups entrent en jeu. Ainsi, les startups avec lesquelles nous travaillons ont souvent plus de ressources que l'entreprise.

« Les startups sont extrêmement ciblées. Elles ont un problème de niche qu'elles résolvent. Elles ont généralement les meilleures personnes au monde capables de résoudre ce problème particulier. »

Comment est-ce possible ? L'entreprise a mille problèmes à résoudre, n'est-ce pas ? Il y a mille choses qui nécessitent de nouvelles solutions, des innovations et du travail. Elles doivent donc distribuer leur budget et leurs ressources à tous ces différents projets en cours. Les startups, en revanche, sont extrêmement ciblées. Elles ont un problème de niche qu'elles résolvent. Elles ont généralement les meilleures personnes au monde capables de résoudre ce problème particulier. Je ne sais pas, disons que c'est un algorithme d'apprentissage automatique pour le jardinage. [Rires]. Elles ont probablement les meilleures personnes au monde en matière d'apprentissage automatique pour le jardinage. Ensuite, si elles sont bonnes pour le résoudre, elles peuvent utiliser leurs bénéfices pour développer davantage la technologie. De plus, dans la plupart des cas, il est tout à fait logique qu'elles puissent lever plus de fonds pour ce problème de niche que l'entreprise. Si l'entreprise résout ce problème en interne, généralement le seul client auquel l'entreprise peut le vendre est elle-même.

Cela a du sens.

Carolina: Alors, vous vous retrouvez avec un cas commercial dans lequel vous ne pouvez pas investir beaucoup de ressources. Une startup peut vendre la solution à tout le monde. Donc, le cas commercial est une situation totalement différente et c'est pourquoi les startups trouvent des capital-risqueurs qui y mettent tant d'argent. C'est pourquoi nous disons souvent que les startups ont plus de ressources pour s'attaquer à un problème de niche particulier que les entreprises.

C'est une observation très intéressante et utile. Merci d'avoir partagé vos idées avec nous. Où les gens peuvent-ils vous trouver ?

Carolina: Vous pouvez me contacter via notre site web, il y a une boîte de contact directe vers moi ou me trouver sur LinkedIn.

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Cet article de blog fait partie de notre nouvelle série d'interviews – Démystifier l'innovation, où nous présentons à nos lecteurs les multiples facettes de l'innovation, de l'idéation et de tout ce qui s'y rapporte.

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