7 نماذج لمشاركة الموظف من أجل بيئة عمل مزدهرة

معدل الانفصال العالي لا يكلف الشركات ملايين الدولارات فقط من الإنتاجية سنويًا، بل يؤدي أيضًا إلى معدلات دوران وغياب عالية. 

وفقًا لتقرير حالة مكان العمل العالمي من جالوب، في عام 2022، لم يكن سوى 23٪ من الموظفين منخرطين في العمل.

لهذا السبب تتجه المزيد من الشركات يومًا بعد يوم نحو تعزيز مشاركة الموظفين. ولكن رغم أن الشركات بدأت تأخذ الأمر بجدية مؤخرًا، إلا أن مفهوم مشاركة الموظف ليس جديدًا. 

لطالما عملت المؤسسات على تطوير طرق متعددة لزيادة المشاركة بين موظفيها على مدار سنوات. في الواقع، هناك عدة نماذج لمشاركة الموظف تم تطويرها بواسطة علماء نفس وباحثين وشركات معروفة ليتبعها الآخرون. 

في هذه المقالة، سنغطي 7 نماذج لمشاركة الموظف يمكن أن تساعدك في توجيه جهودك نحو المشاركة. 

ما هو نموذج مشاركة الموظف؟ 

نموذج مشاركة الموظف هو إطار محدد مسبقًا مصمم لجعل الموظفين يشعرون بمزيد من الانخراط والرضا والقيمة في مكان العمل، استنادًا إلى مبادئ مثبتة في علم النفس التنظيمي والإنساني.    

تقدم هذه الأُطُر نهجًا منظمًا يمكن للشركات اتباعه لتعزيز تجربة الموظف الإجمالية، وتغطي كل شيء من العناصر الأساسية إلى الأكثر تعقيدًا التي تسهم في مشاركة الموظف في مكان العمل. 

فكر في كل نموذج لمشاركة الموظف كخريطة طريق يمكنك استخدامها لإنشاء استراتيجية مشاركة الموظف الخاصة بك من الألف إلى الياء. 

7 نماذج لمشاركة الموظف للإلهام

بينما يجب أن تكون استراتيجية مشاركة الموظف مصممة خصيصًا لشركتك واحتياجات موظفيك، قد يكون من الصعب ابتكار استراتيجية كاملة من الصفر. لذلك قد يكون من المفيد الاستلهام من النماذج الموجودة بالفعل. 

التعرف على عدة نماذج لمشاركة الموظف يمكن أن يوفر لك خريطة طريق لإنشاء استراتيجيتك الفريدة. أو قد تجد الاستراتيجية المثالية لتتبعها حرفيًا. 

لمساعدتك في تشكيل استراتيجيتك الخاصة، إليك 7 من أشهر نماذج مشاركة الموظف. 

نموذج زينجر

تم إنشاء نموذج زينجر بواسطة عالم النفس ديفيد زينجر، وهو إطار هرمي الشكل يعالج 10 لبنات أساسية لمشاركة الموظف في مكان العمل. مبدأ أساسي واحد في نموذج زينجر هو الاختصار CARE. 

يركز النموذج بأكمله على هذه المجالات الأربعة للمشاركة: 

• C = الاتصال
• A = الأصالة 
• R = التقدير 
• E = الانخراط (تجربة اللحظة) 

يبني كل صف من الهرم على الصف الذي يسبقه بإضافة اللبنات الأساسية. دعونا نتعمق في كل صف من صفوف نموذج زينجر من الأسفل إلى الأعلى. 

الصف السفلي: المعنى 

الصف السفلي من الهرم يتكون من أربع لبنات أساسية تتناول العناصر الأساسية للمشاركة في مكان العمل.

ويشمل ذلك إعطاء الأولوية لرفاهية الموظف من خلال ثقافة داعمة في مكان العمل وتوازن صحي بين العمل والحياة وخلق بيئة لا يشعر فيها الموظفون فقط بالدافع للحضور إلى العمل بل يستمدون الطاقة من عملهم.

يركز هذا المستوى أيضًا على مساعدة الموظفين في إيجاد الغرض من عملهم مع تمكينهم من النمو في نقاط قوتهم. وجد ماكينزي وشركاه أن 70٪ من الموظفين يعرفون معنى الغرض من خلال عملهم.

الصف الثاني: الاتصال 

يتكون الصف الثاني من ثلاث لبنات أساسية تركز على خلق شعور بالوحدة والاتصال في مكان العمل، وهو أمر حاسم للحفاظ على انخراط موظفيك. وجدت أبحاث جالوب أن الصداقات في العمل تزيد من انخراط الموظفين. 

الصف الثالث: الأداء 

يركز هذا المستوى على الطرق العملية لتحقيق النتائج من خلال تنفيذ استراتيجيات لتعظيم أداء الموظف وتتبع التقدم. كما يؤكد على أهمية تقدير الموظف. 

الصف العلوي: النتائج

تتناول لبنة البناء العلوية في هرم زينجر ضرورة تحديد أهداف استراتيجية واضحة للمشاركة، واستهداف مقاييس رئيسية (مثل درجات eNPS أو معدلات الغياب والاحتفاظ)، واستخدام أدوات لتتبع تلك المقاييس. 

نموذج ماسلو

من المحتمل أنك سمعت عن نموذج ماسلو منذ المدرسة الثانوية. نموذج ماسلو هو، بكلمات أخرى، هرم ماسلو للحاجات، لكنه مطبق على مشاركة الموظف في مكان العمل. 

قدم أبراهام ماسلو هرم الحاجات في ورقة عام 1943 بعنوان "نظرية الدافع البشري" بعد دراسة سلوك قرود الريسوس. حدد الدافع كمطاردة لخمس حاجات أساسية: 

• الحاجات الفسيولوجية (الطعام، الماء، الدفء، الراحة)، 
• السلامة (النظام، القابلية للتنبؤ، السيطرة)، 
• الحب والانتماء (العلاقات الإيجابية)، 
• التقدير (الكفاءة الذاتية، الإنجاز)، و 
• تحقيق الذات (النمو الشخصي، تحقيق الذات). 

فكيف يترجم هذا إلى المشاركة في مكان العمل؟ ينص نموذج ماسلو على أنه يجب تغطية الحاجات الأساسية للموظفين قبل أن يصبحوا مندمجين تمامًا في عملهم. 

في مكان العمل، يبدو هرم ماسلو على النحو التالي: 

• الحاجات الفسيولوجية = المال 
• السلامة = الأمان الوظيفي
• الحب والانتماء = علاقات إيجابية مع الزملاء والمديرين
• التقدير = عمل ذو معنى
• تحقيق الذات = فرص التطوير الشخصي 

نموذج ديلويت

يستند نموذج ديلويت إلى فرضية أن الموظفين أصبحوا الآن يقدرون رفاهيتهم في العمل أكثر من أي وقت مضى، ويجب على الشركات بذل مزيد من الجهد للحفاظ على رضا موظفيها. 

في الوقت الحاضر، من المرجح أن يغادر الموظفون وظيفة لا تُقدر رفاهيتهم. في الواقع، وجدت مسح العمل في أمريكا 2023 للجمعية الأمريكية لعلم النفس أن الرفاهية العاطفية والنفسية في العمل أولوية عالية لـ 92٪ من العمال.

لذا، وعلى عكس نماذج مشاركة الموظف الأخرى، يركز نموذج ديلويت على مكان العمل بدلاً من الموظفين. مهمته الأساسية هي مساعدة المؤسسات على خلق أماكن عمل لا تُقاوم حيث يرغب الناس بالفعل في العمل. 

يحدد النموذج خمسة مجالات أساسية يجب على الشركات تحسينها لإنشاء "مكان عمل لا يُقاوم" ويحدد 20 استراتيجية لتحقيق ذلك. هذه المجالات هي: 

1. العمل ذو المعنى: مثل نموذج زينجر، يذكر نموذج ديلويت أن الموظفين يكونون أكثر انخراطًا عندما ينسبون الغرض إلى عملهم. 
2. الإدارة العملية: يعتقد نموذج ديلويت أن الإدارة الداعمة والشفافة ضرورية لمشاركة الموظف. 
3. بيئة العمل الإيجابية: يعني ذلك خلق ثقافة شركة شاملة وداعمة تعزز المرونة وتشجع تقدير الموظف. 
4. فرص النمو: يميل الموظفون إلى أن يكونوا أكثر انخراطًا إذا تمكنوا من رؤية المستقبل ضمن مؤسستهم. وجد مركز بيو للأبحاث أنه في 2021، ترك 63٪ من العمال وظائفهم بسبب نقص فرص النمو. 
5. الثقة في القيادة: من المرجح أن يبقى الموظفون مع المؤسسة عندما يثقون في قادتهم. 

نموذج آون-هيويت

طور هذا النموذج آون-هيويت، وهي شركة استشارية عالمية في الموارد البشرية والاستعانة بمصادر خارجية، حيث يحدد ستة محركات رئيسية للمشاركة تؤدي إلى نتائج أعمال إيجابية مثل زيادة رضا العملاء والإنتاجية والربحية. 

المحركات الأساسية الستة للمشاركة هي: 

1. العمل (المهام، الشعور بالإنجاز، الاستقلالية) 
2. المكافآت (الرواتب، السمعة، المزايا)
3. الأشخاص (التعاون، الشعور بالانتماء للمجتمع)
4. جودة الحياة (توازن العمل والحياة، الأمان الوظيفي، السلامة النفسية)
5. ممارسات الشركة (الاتصال، الابتكار، الشمولية، إلخ)
6. الفرص (تطوير المسار الوظيفي، المكافآت والترقيات، تدريب المهارات)

الهدف الرئيسي للنموذج هو تحقيق ثلاث نتائج مشاركة تلخص بالشعار “قول، بقاء، وسعي”: 

• قول: يقول الموظفون أشياء إيجابية عن الشركة لشبكاتهم. 
• بقاء: يبقى الموظفون في الشركة لأنهم يستمتعون بعملهم ويشعرون بالاتصال بالأشخاص والشركة. 
• سعي: يبذل الموظفون جهداً مستمراً لتحسين أدائهم وأداء أفضل ما لديهم في العمل. يريدون الإسهام في نجاح الشركة.  

نموذج كاهن

تم إنشاء هذا النموذج بواسطة ويليام كاهن، عالم النفس الاجتماعي المعروف بأبحاثه في سلوك التنظيم والتوتر والرفاهية. 

في ورقته البحثية لعام 1990 بعنوان "الشروط النفسية للمشاركة الشخصية والانسحاب في العمل"، كتب كاهن أن الموظفين يجلبون درجات مختلفة من أنفسهم إلى العمل. تؤثر هذه المستويات المختلفة على كيفية تجربتهم لعملهم، مما يؤثر على أدائهم العام.

يحدد نموذج كاهن ثلاثة مستويات من مشاركة الموظف - البدني والعاطفي والمعرفي. يفترض هذا النموذج أنه لشعور الموظفين بالمشاركة في العمل، يجب عليهم: 

• الشعور بأن العمل الذي يقومون به له معنى وغرض، 
• الشعور بالأمان النفسي في بيئة العمل الخاصة بهم دون خوف من الحكم أو السلبية من المديرين والزملاء.  
• الحصول على فرص للنمو وتطوير المهارات داخل الشركة. 

نموذج JD-R

تم تطوير نموذج JD-R بواسطة الباحثين أ. باكر وإ. ديميروتي عام 2016، ويرمز إلى "متطلبات الموارد الوظيفية". وهكذا يعرّف النموذج المتطلبات والموارد: 

• متطلبات العمل: هذه هي جوانب الوظيفة التي تتطلب جهدًا بدنيًا أو نفسيًا أو عاطفيًا. عندما تتجاوز المتطلبات قدرة الفرد على التكيف، يمكن أن تؤدي إلى التوتر والإرهاق. تشمل أمثلة متطلبات العمل عبء العمل العالي، ضغط الوقت، والأدوار المتضاربة.
• موارد العمل: تستخدم كلمة "الموارد" هنا بمعنى "إيجابيات الوظيفة" - الفوائد التي تجلبها الوظيفة لرفاهية الفرد وتطوره، مثل فرص النمو، السلامة النفسية، والعلاقات ذات المعنى في العمل. 

ينطلق نموذج JD-R من فرضية أنه عندما تكون متطلبات العمل أعلى من الفوائد التي يجلبها، يؤدي ذلك إلى الإرهاق والتوتر الذي يسبب انسحاب الموظفين. يفترض أيضًا أن الموارد الوظيفية العالية (الإيجابيات) يمكن أن تعوض عن التوتر بسبب المتطلبات العالية. 

لذا، يوفر هذا النموذج إطارًا للشركات لتحديد المتطلبات التي قد تؤدي إلى إرهاق وانسحاب موظفيها ومعالجتها من خلال توفير الموارد لدعم هذه الأدوار ذات المتطلبات العالية. يمكن أن تكون الموارد، على سبيل المثال: 

• فرص التدريب وتنمية المهارات 
• التوجيه والتدريب 
• المزيد من الاستقلالية والسلطة على اتخاذ القرار 
• الاتصال الواضح والتغذية الراجعة البناءة. 

نموذج جالوب

افترض نموذج مشاركة الموظف الذي ابتكرته جالوب، وهي وكالة معروفة للأبحاث والاستشارات في مكان العمل، وجود 4 عناصر رئيسية تسهم في مشاركة الموظف في مكان العمل. 

تلك العناصر هي: 

1. الاحتياجات الأساسية (ماذا أحصل؟) 
2. المساهمة الفردية (ماذا أعطي؟)
3. العمل الجماعي (هل أنتمي؟)
4. النمو (كيف أنمو). 

لقياس المشاركة عبر هذه المجالات الأربعة، طورت جالوب استبيان Q12 لمشاركة الموظفين. يسأل الاستبيان الموظفين 12 سؤالًا يجب عليهم الموافقة أو المعارضة عليه. 

1. أنا أعرف ما هو متوقع مني في العمل.
2. لدي المواد والمعدات التي أحتاجها لأؤدي عملي بشكل صحيح.
3. في العمل، لدي الفرصة لأداء ما أجيده كل يوم.
4. خلال الأيام السبعة الماضية، تلقيت تقديرًا أو مديحًا على أداء جيد.
5. المشرف عليّ، أو شخص ما في العمل، يبدو وكأنه يهتم بي كشخص.
6. هناك شخص في العمل يشجع تطوري.
7. في العمل، تبدو آرائي مهمة.
8. مهمة أو غرض شركتي يجعلني أشعر أن عملي مهم.
9. زملائي أو الموظفين ملتزمون بأداء عمل ذو جودة.
10. لدي صديق مقرب في العمل.
11. في الأشهر الستة الماضية، تحدث شخص ما في العمل معي عن تقدمي.
12. في العام الماضي، كانت لدي فرص في العمل للتعلم والنمو.

لقد ثبت من قبل جالوب أن هذه الأسئلة هي الأكثر فعالية في استقصاءات مشاركة الموظفين وتعتمد على أبحاث. 

بواسطة هذه الأسئلة، يهدف استبيان جالوب إلى تحديد ما إذا كان الموظفون يفهمون أدوارهم بوضوح ويشعرون بالشعور بالمعنى والانتماء. 

كيف تختار نموذج مشاركة الموظف المناسب 

كل نموذج لمشاركة الموظف يعالج المشاركة بطريقة مختلفة، وفقًا لفلسفة تنظيمية مختلفة. لذا، لاختيار النموذج المناسب لشركتك، يجب أن تحدد ليس فقط ماذا تريد أن تحقق من خلال زيادة المشاركة، ولكن أيضًا كيف تريد تحقيق ذلك. 

على سبيل المثال، إذا كانت مؤسستك تقدر النهج الشمولي الذي يأخذ في الاعتبار ليس فقط مهام العمل ولكن أيضًا الرفاهية العامة للموظفين، فقد تميل إلى نماذج زينجر أو ديلويت. ولكن إذا كانت المشكلة الرئيسة في شركتك هي ضغط العمل العالي للغاية، فقد يكون نموذج JD-R هو الأفضل لك.  

سوف تلعب ثقافة شركتك وحجمها واحتياجاتها التنظيمية دورًا هامًا في عملية اختيار نموذج مشاركة الموظف المناسب لشركتك.