تحسين نجاح موظفيك في الابتكار الأمامي

ثمة مفارقة كبيرة فيما يتعلق بالمرحلة الأولية للابتكار. إذ يتطلب توليد الأفكار بنجاح إيجاد التوازن المناسب بين الإبداع (المرونة) والعملية المنهجية (الضبط). وتنشأ هذه المفارقة من الطبيعة المعقدة لعملية توليد الأفكار؛ فهي تنطوي على العديد من الأنشطة المختلفة والمتزامنة، التي تتسم بأهداف غير واضحة ونتائج غير محددة جيدًا. علاوة على ذلك، تواجه هذه المرحلة من الابتكار قدرًا كبيرًا من عدم اليقين وشحًا في المعلومات. ونتيجة لذلك، غالبًا ما تُسمى المرحلة الأولية الضبابية للابتكار.

المرونة مقابل التحكم

التعقيد وعدم اليقين كلمتان لا يحب معظم المديرين سماعهما. تساعد العمليات الموحدة المؤسسة على تحقيق نتائج قيّمة باستمرار، من خلال تطبيق خطوات إجرائية، مما يرسخ التحكم لضمان إنجاز الأمور على النحو الصحيح.

يقلل الإفراط في التحكم من فعالية العملية الإبداعية. وبالمثل، يقلل الإفراط في المرونة من كفاءة مرحلة توليد الأفكار، مما يؤدي إلى انخفاض الجودة الإجمالية للأفكار الناتجة.

تؤثر نتائج توليد الأفكار دون المستوى المطلوب في فرص نجاح المشروع مستقبلًا. وتُظهر الأدلة أن هذه الأنشطة المبكرة تؤثر تأثيرًا كبيرًا في القرارات والموارد والتكاليف المستقبلية.

كيف يمكنك الموازنة بين المرونة والتحكم؟

فيما يلي أربع عمليات ينبغي أن تفكر في تطبيقها في المرحلة الأولية غير المحددة للابتكار:

وجّه عملية توليد الأفكار

حدّد أهدافًا واضحة للحملة وأوصلها، إلى جانب توضيح الأسباب التي تجعل توليد الأفكار أمرًا أساسيًا. ويساعد استخدام مسألة محددة أو تحدٍ على زيادة فعالية كل حملة. بالإضافة إلى ذلك، حدّد الموارد اللازمة لتوليد الأفكار وتنفيذها. وباجتماع هذه العوامل، سيوجه أصحاب المصلحة إبداعهم نحو هدف، وسيتشاركون الخبرات والمعارف ذات الصلة التي تدفع عملية توليد الأفكار في الاتجاه الصحيح.

علاوة على ذلك، من المرجح أن تختار الإدارة الأفكار بسهولة أكبر خلال مرحلة الاختيار، إذا حددت مسائل وتحديات تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية. وبذلك، يتحقق إيجاد قيمة لمؤسستك.

استخدم نظامًا تكراريًا

اتبعت أنظمة إدارة الابتكار في المرحلة الأولية المبكرة عملية متتابعة. أولًا، كان تطبيقها عمليًا أبسط. ثانيًا، حدّد المديرون الخطوات بوضوح، مما سهّل عليهم مراقبتها وإدارتها. وأخيرًا، حدّدت الإرشادات متى تنتقل الأفكار إلى مراحل لاحقة.

لكن النماذج المتتابعة كانت منهجية أكثر من اللازم، مما أدى إلى كبح الإبداع. لذلك، ينبغي للمؤسسات اعتماد أنظمة أكثر تكرارية. فقد تطورت حتى العمليات الخطية تقليديًا. ومن الأمثلة المألوفة نموذج StageGate الذي أصبح أكثر ديناميكية باستخدام العناصر الأربعة F: المرونة والتركيز والمراحل المرنة والبوابات غير المحددة.

المهم هنا هو القدرة على تنفيذ إجراءات متوازية وإتاحة المجال للأفكار كي تمضي قدمًا في الحالات التي تستدعي ذلك، حتى إن لم تستوفِ الفكرة جميع المعايير. وبالمثل، من الضروري تطوير حلقات تغذية راجعة لزيادة تكرار الأفكار وتحسينها.

اجمع المعلومات

تكتسب المعلومات أهمية بالغة في جميع مراحل المرحلة الأولية غير المحددة، بدءًا من توليد الأفكار، مرورًا بالتطوير، وانتهاءً بالاختيار. ومع مرور الوقت، تقلل المعلومات من عدم اليقين. وخلال هذه المرحلة، فكّر في كيفية جمع المعلومات ومشاركتها بسرعة وبأقل تكلفة ممكنة.

تتمثل إحدى الطرق في إتاحة الوصول إلى المعلومات المتوفرة بالفعل في الشركة. أولًا، عزّز الشفافية بشأن الوضع الراهن لمؤسستك والبيئة المحيطة بها. فهذا يساعد الموظفين على تكوين فهم للمجالات التي يمكن فيها توليد الأفكار. وكما ذكرنا سابقًا، فإنه يساهم أيضًا في توجيه التركيز.

ثانيًا، تزداد كفاءة جمع المعلومات من خلال الوصول إلى شبكتك بأكملها. في البداية، تتيح الوصول عبر تحديد المشاركين في التحديات. وأثناء توليد الأفكار، يمكنك توفير معلومات إضافية بما ينشئ حلقات تغذية راجعة. وبعد ذلك، انقل الأفكار القيّمة بين الفرق لتكرارها ومواصلة تطويرها.

وأخيرًا، يُعد فهم عملائك عاملًا محفزًا مهمًا في جمع المعلومات. ومن الطرق الممتازة للابتعاد عن تحديثات الميزات الحالية فهم الوظائف المطلوب إنجازها لدى العملاء. وكما يُقال، لا يريد العملاء مثقابًا، بل يريدون ثقبًا.” وقد زاد انتشار هذا المنظور بفضل كتابَي توليد  نماذج الأعمال وتصميم عرض القيمة، ومؤخرًا بفضل كلايتون كريستنسن. إنه بالتأكيد منظور رائع لفهم كيفية زيادة القيمة المقدمة للعميل.

اختيار معايير مخصصة

من المهم في المرحلة الأولية الغامضة للابتكار وجود نقاط مراجعة متعددة ومعايير اختيار محددة. فهذا يقلل بالدرجة الأولى من هدر الموارد، ويزيد في الوقت نفسه من شفافية العملية. ومع ذلك، يتمثل أحد المكونات الأساسية للنظام الديناميكي في القدرة على تخصيص المعايير.

بعبارة أخرى، حدّد معايير الاختيار ووضّحها استنادًا إلى الظروف الفريدة للمشروع. فعلى سبيل المثال، تختلف معايير تحسين العمليات عن معايير الابتكار التدريجي. علاوة على ذلك، ينبغي اعتماد عملية مراجعة آنية خلال مرحلة توليد الأفكار. ونتيجة لذلك، ستقصر المدة اللازمة لإنجاز العمل وستزداد المرونة.

نصيحة إضافية: تحتاج أفكار المرحلة الأولية الغامضة إلى دعم الإدارة العليا

ستظل الإدارة العليا دائمًا ورقة رابحة لأي فكرة، بصرف النظر عن مدى شفافية إجراءاتك أو تخصيص معايير الاختيار. ستتمكن الفكرة من المضي قدمًا عندما يشارك فيها شخص يشغل منصبًا رفيعًا. فكّر في توقيت وكيفية إشراك أصحاب المصلحة هؤلاء في المراحل الأولية غير الواضحة. قد يؤدي إشراكهم مبكرًا إلى تعزيز دعم المشروع، لكنه قد يعيق الأفكار التي تنطوي على قيمة محتملة. ومن ناحية أخرى، قد يؤدي إشراكهم متأخرًا أو عدم إشراكهم إلى عدم المضي قدمًا بأي أفكار، حتى لو استوفت الفكرة جميع المعايير الأخرى.

يؤدي ابتكار الأفكار خلال المرحلة الأولية الغامضة دورًا محوريًا في نجاح المشروع مستقبلًا. فهو يؤثر في تخصيص الموارد لاحقًا، والقرارات اللاحقة، والتكلفة الإجمالية للمشروع. ويمكن أن يصبح التوفيق الدقيق بين الإبداع والعمليات المنهجية أسهل قليلًا إذا تمكنت من إدراج التركيز والتكرار وجمع المعلومات ومعايير الاختيار المخصصة ضمن مرحلة ابتكار الأفكار.