Hvorfor radikal og disruptiv innovation ikke altid er svaret

Da jeg forleden kiggede podcastlisten igennem, var der én titel, der virkelig gjorde mig oprørt: »Til forsvar for inkrementalisme«. I en tid, hvor begreber som vedvarende og inkrementel innovation har et negativt omdømme, hvem ville så forherlige dem? Er der ikke en risiko for, at den næste radikale eller disruptive innovation kommer virksomheden bag på sig og potentielt fører organisationen til konkurs?

I en verden, hvor virksomheder opfattes som træge, startups som de hurtige og agile ødelæggere og den flygtige »iværksætter« som den nye gyldne billet, hvilket argument ville de så fremføre?

Forandringer sker ikke fra den ene dag til den anden

Det hele kunne koges ned til ét centralt argument: Store forandringer sker ikke fra den ene dag til den anden. Det kræver mange strategiske, inkrementelle skridt på vejen mod et slutmål. Jeg tænkte over det, og jeg må give dem ret. Tænk på innovationsmetoder som lean startup og designtænkning. De er begge cirkulære processer. Man gennemgår gentagne iterationer med læring og kursændringer over tid, inden man når frem til det endelige produkt.

Har du som leder overvejet, hvordan dine medarbejdere kan integrere designtænkning i hverdagen?

Selv disruption sker ikke fra den ene dag til den anden. Clayton Christensen hævder, at den sker gennem innovationer, der retter sig mod en gruppe mennesker, som i øjeblikket ikke får deres behov tilstrækkeligt dækket eller slet ikke betjenes på det eksisterende marked. Derefter udvikler virksomheden innovationen til dette marked. På et tidspunkt bliver den mere værdifuld for den etablerede organisations vigtigste kundegruppe. Disse nøglekunder skifter så over, og den primære organisation mangler de nødvendige kompetencer til at konkurrere med dette nye værditilbud.

Se på Blockbuster og Netflix. Da Netflix startede i 1998, havde virksomheden som mål at løse et bestemt problem for en del af kunderne på markedet for dvd-udlejning. Tolv år senere havde Netflix udviklet nye kompetencer og flyttet fokus til online-streaming, mens Blockbuster søgte om konkursbeskyttelse. Siden da har Netflix udviklet mange originale serier og film og dermed overtaget en større del af værdikæden. Resultatet er, at virksomheden er begyndt at omvælte hele filmbranchen. En hyldest til inkrementalisme!

Historier om startup-succeser og virksomheders fiaskoer

Jeg mener, at der er et problem med historiefortællingen i erhvervslivet. Alle synes at være enige om at tale om succeshistorierne om startups, der slog igennem, mens store virksomheder overså noget og fejlede. Folk husker de nye aktører, der trådte ind på et marked og ændrede det fuldstændigt. Så er der eksemplerne på virksomheder, der fokuserede på inkrementel innovation, forspildte en markedsmulighed og ikke længere eksisterer. Kodak, der udviklede digitale kamerateknologier, er et godt eksempel. Glem ikke Blockbuster, som allerede er nævnt, som endnu et eksempel.

Kan iværksættere alene ændre jeres organisation? Se vores diskussion om iværksætterånd.

Mange organisationer består heller ikke tidens prøve. Kun 12 % af Fortune 500-virksomhederne fra 1955 var stadig på listen i 2015. Virksomheder som IBM, Whirlpool og P&G, der stadig er på listen, har udviklet sig over tid for at forblive konkurrencedygtige i deres respektive brancher og er nu kendt for deres innovationsstrategier. Sådan har det ikke altid været.

Engagementsproblemer

Problemet med virksomheder er, at de skal opfylde så mange kortsigtede mål. De er jævnligt under pres fra aktionærer, der ønsker at optimere overskuddet og øge ROI. Innovationseksperten Phil McKinney fremhæver et problem i organisationer, som kaldes “The Rule of 18.” Når en virksomhed to gange har afsat budget til et nyt projekt, bliver det svært at argumentere for, at projektet fortsat er vigtigt. Problemet forstærkes, når fordelene eller indtægterne stadig udebliver.

Topledelsen mister engagementet, og virksomheden går videre til det næste store projekt. Med den indstilling er det heldigt, at store virksomheder overhovedet innoverer. Nespresso var heldig at have nogle få engagerede nøglemedarbejdere. De troede på produktets potentiale og gjorde det til en af Nestlés mest indbringende forretninger, fra blot at være en opfindelse. Efter 18 måneder lå Nespresso langt fra Nestlés oprindelige forretningsmodel.

En storslået vision

En organisation med en storslået vision kan understøtte inkrementel udvikling. Hvert projekt er et skridt på vejen mod at realisere virksomhedens vision. Ingen organisation forventer at kunne realisere sin vision fra den ene dag til den anden. Det kræver et langsigtet engagement i et formål om på en eller anden måde at gøre verden bedre.

En storslået vision skaber også fleksibilitet og giver plads til kreativitet. Se på Ikeas visionserklæring – »At skabe en bedre hverdag for de mange mennesker.« Den angiver, hvad virksomheden ønsker at opnå – »en bedre hverdag« – og hvem den ønsker at nå – »de mange mennesker«. Samtidig giver den ledelsen frihed til selv at beslutte, hvordan målet skal nås, og hvordan virksomheden skal brande sig.

Lad dig ikke narre

Modeord som »disruption«, »iværksætter« og »radikal innovation« kan hjælpe virksomheder med at tænke ud af boksen og fokusere på at skabe nye markeder frem for udelukkende at hæfte sig ved den nuværende succes på markedet. Men lad dig ikke narre. Intet sker fra den ene dag til den anden. Se inkrementel innovation som et langsigtet engagement i forandring.

Organisationer skal fastlægge deres formål og fokusere på kontinuerlig læring og fornyelse for at kunne forblive relevante. Det er en uendelig proces, og den dag, man hviler på laurbærrene, bliver dagen før, man mister sin relevans.

Når disse grundelementer er på plads, kan man begynde at overveje, hvordan effekten af hvert enkelt inkrementelt element kan øges. Må jeg foreslå, at du læser Salim Islams bog, Exponential Organisations?