Warum radikale und disruptive Innovation nicht immer die richtige Antwort ist

Als ich neulich die Liste der Podcast-Folgen durchging, brachte mich ein Titel wirklich auf: „Lob des Inkrementalismus“. Sicherlich: In einer Zeit, in der Begriffe wie „erhaltende Innovation“ und „inkrementelle Innovation“ negativ behaftet sind – wer würde sie da verherrlichen? Besteht nicht das Risiko, dass die nächste radikale oder disruptive Innovation das Unternehmen unvorbereitet trifft und die Organisation möglicherweise in den Bankrott treibt?

In einer Welt, in der Unternehmen als schwerfällig gelten, Start-ups als schnelle und agile Zerstörer auftreten und der schwer fassbare „Unternehmer“ als neues goldenes Ticket gilt: Welche Argumente würden sie vorbringen?

Veränderungen geschehen nicht über Nacht

Es lief auf ein zentrales Argument hinaus: Große Veränderungen geschehen nicht über Nacht. Es braucht viele strategische, schrittweise Maßnahmen, die auf ein Endziel hinarbeiten. Ich habe darüber nachgedacht und muss zustimmen. Denken Sie an Innovationsmethoden wie Lean Startup und Design Thinking. Beide sind zyklische Prozesse. Über einen längeren Zeitraum hinweg wird gelernt und der Kurs angepasst, bis das Endprodukt erreicht ist.

Haben Sie sich als Führungskraft schon einmal gefragt, wie Ihre Mitarbeitenden alltägliches Design Thinking in ihre Arbeit integrieren könnten?

Selbst Disruptionen entstehen nicht über Nacht. Clayton Christensen vertritt die Auffassung, dass sie durch Innovationen entstehen, die sich an eine Gruppe von Menschen richten, deren Bedürfnisse auf dem aktuellen Markt bislang nur unzureichend oder gar nicht erfüllt werden. Anschließend entwickelt das Unternehmen die Innovation für diesen Markt. Irgendwann wird sie für die wichtigsten Kundengruppen des etablierten Unternehmens wertvoller. Diese Schlüsselkunden wechseln daraufhin, und dem etablierten Unternehmen fehlen die Fähigkeiten, um mit diesem neuen Wertversprechen zu konkurrieren.

Betrachten Sie Blockbuster und Netflix. Als Netflix 1998 startete, wollte das Unternehmen ein konkretes Problem einer Teilgruppe von Kunden im DVD-Verleihmarkt lösen. Zwölf Jahre später hatte Netflix neue Kompetenzen entwickelt und seinen Fokus auf Online-Streaming verlagert. Blockbuster hingegen beantragte Gläubigerschutz. Seitdem hat Netflix zahlreiche eigene Serien und Filme entwickelt und sich so einen größeren Teil der Wertschöpfungskette erschlossen. Infolgedessen hat das Unternehmen begonnen, die gesamte Filmindustrie aufzuwirbeln. Ein Hoch auf den Inkrementalismus!

Geschichten über Startup-Erfolge und Unternehmensmisserfolge

Ich denke, dass es in der Geschäftswelt ein Problem mit dem Storytelling gibt. Alle scheinen sich einig zu sein, über die Erfolgsgeschichten von Start-ups zu sprechen, die es geschafft haben, während große Unternehmen etwas verpasst haben und gescheitert sind. Die Menschen erinnern sich an die Newcomer, die in einen Markt kamen und ihn völlig verändert haben. Und dann gibt es die Fälle von Unternehmen, die sich auf inkrementelle Innovation konzentrierten, eine Marktchance verpassten und heute nicht mehr existieren. Ein gutes Beispiel ist Kodak, das Technologien für Digitalkameras entwickelte. Vergessen Sie nicht Blockbuster, das bereits erwähnt wurde und ein weiteres Beispiel dafür ist.

Können Unternehmer allein Ihre Organisation verändern? Lesen Sie unsere Diskussion über Unternehmergeist.

Zudem besteht das Problem, dass viele Unternehmen langfristig nicht bestehen. Nur 12 % der Fortune-500-Unternehmen von 1955 waren auch 2015 noch auf der Liste. Zu den Unternehmen, die es auf dieser Liste gehalten haben, gehören IBM, Whirlpool und P&G. Sie haben sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt, um in ihren jeweiligen Branchen wettbewerbsfähig zu bleiben, und sind heute für ihre Innovationsstrategien bekannt. Das war nicht immer so.

Verbindlichkeitsprobleme

Das Problem von Unternehmen besteht darin, dass sie so viele kurzfristige Ziele erreichen müssen. Sie stehen regelmäßig unter dem Druck von Anteilseignern, die Gewinne optimieren und den ROI steigern wollen. Der Innovationsveteran Phil McKinney hebt ein in Unternehmen verbreitetes Problem hervor, das als „The Rule of 18“ bezeichnet wird. Nachdem ein Unternehmen zweimal Mittel für ein neues Projekt bewilligt hat, wird es schwierig, die fortgesetzte Bedeutung des Projekts zu begründen. Das Problem verschärft sich, wenn sich Vorteile oder Umsätze weiterhin nicht materialisieren.

Das Top-Management verliert sein Engagement, und das Unternehmen wendet sich dem nächsten großen Projekt zu. Mit dieser Denkweise ist es ein Glück, dass große Unternehmen überhaupt innovativ sind. Nespresso hatte das Glück, über einige engagierte Schlüsselpersonen zu verfügen. Sie glaubten an das Potenzial des Produkts und machten daraus eine Erfindung, die zu einem der profitabelsten Produkte von Nestlé wurde. Nach 18 Monaten hatte Nespresso mit dem ursprünglichen Geschäftsmodell von Nestlé kaum noch etwas gemein.

Eine große Vision

Eine Organisation mit einer großen Vision kann schrittweise Verbesserungen fördern. Jedes Projekt ist ein Schritt auf dem Weg zur Verwirklichung der Unternehmensvision. Keine Organisation erwartet, ihre Vision über Nacht verwirklichen zu können. Es ist ein langfristiges Engagement für einen Zweck, der Welt auf irgendeine Weise zu helfen.

Eine große Vision schafft außerdem Flexibilität und lässt Raum für Kreativität. Betrachten wir das Leitbild von Ikea: „Ein besseres Leben für die vielen Menschen schaffen.“ Es bringt zum Ausdruck, was das Unternehmen erreichen möchte – „ein besseres Leben“ – und wen es ansprechen möchte – „die vielen Menschen“. Gleichzeitig lässt es dem Management Spielraum dafür, wie es dieses Ziel erreicht und wie es die eigene Marke positioniert.

Lassen Sie sich nicht täuschen

Schlagworte wie „Disruption“, „Unternehmertum“ und „radikale Innovation“ können Unternehmen dabei helfen, über den Tellerrand hinauszublicken und sich auf die Erschließung neuer Märkte zu konzentrieren, statt sich ausschließlich auf die Erfolge der bestehenden Märkte zu fixieren. Doch lassen Sie sich nicht täuschen: Nichts geschieht über Nacht. Betrachten Sie inkrementelle Innovation als langfristiges Engagement für Veränderung.

Organisationen müssen ihren Zweck bestimmen und sich auf kontinuierliches Lernen und Erneuerung konzentrieren, um relevant zu bleiben. Dieser Prozess endet nie, und der Tag, an dem man sich auf seinen Lorbeeren ausruht, ist der Tag, bevor man irrelevant wird.

Sobald diese Bausteine vorhanden sind, kann man überlegen, wie sich die Wirkung jedes einzelnen dieser schrittweisen Bausteine verstärken lässt. Darf ich Ihnen Salim Islams Buch „Exponential Organisations“ empfehlen?