Von der BMW Startup Garage zu 27pilots: Das Venture-Client-Modell revolutioniert Innovationen

Interview mit Ana Carolina Alex, Mitgründerin von 27pilots.

Nike macht es, Microsoft macht es, sogar American Express und PepsiCo machen es. Unternehmensinnovationsprogramme mit Fokus auf Start-ups sind nichts Neues. Wir sprechen von Acceleratoren, Investmentfonds oder Innovationslaboren. Natürlich ist die Synergie zwischen Unternehmen und Start-ups ein hervorragendes Rezept für bahnbrechende Innovationen. Doch ist das traditionelle Venture-Capital-Modell wirklich die beste Strategie, um dieses Ziel zu erreichen? BMW Startup Garage und 27pilots sind der lebende Beweis dafür, dass Innovation neu gedacht werden kann. 27pilots zufolge ist das Venture-Client-Modell der neue Standard für Corporate Venturing. Um mehr darüber zu erfahren, haben wir uns an Ana Carolina Alex gewandt.

Beginnen wir mit einer kurzen Vorstellung. Carolina, könnten Sie uns ein wenig über sich erzählen?

Carolina: Ich bin Carolina aus Deutschland. 2016 kam ich zur BMW Startup Garage. Sie war ein Jahr zuvor gegründet worden. Als ich dazukam, befand sie sich also noch in einer sehr frühen Phase. Im vergangenen Jahr beschlossen wir, dass das, was wir in der BMW Startup Garage tun, so gut und erfolgreich ist, dass wir es der ganzen Welt zugänglich machen müssen. Deshalb beschlossen wir, 27pilots zu gründen. Ich bin also Mitgründerin dieses neuen Unternehmens. Wir helfen Unternehmen dabei, Venture-Client-Einheiten einzurichten und zu betreiben.

Was ist das Venture-Client-Modell?

Carolina: Die Erfinder des Venture-Client-Modells sind meine Mitgründer Gregor Gimmy und Matthias Meyer, die bei BMW als Innovationsmanager tätig waren. 2014 sprachen sie mit vielen Menschen bei BMW, reflektierten und überlegten, wie BMW mit Start-ups zusammenarbeiten könnte. Sie wollten herausfinden, welches Modell sinnvoll wäre, statt einfach eines der gängigen Modelle wie einen Accelerator oder Inkubator zu wählen – oder was es damals sonst noch gab. Sie fragten sich ernsthaft: „Okay, was können wir tun, das für Start-ups besonders attraktiv wäre?“ und sagten: „Wir können ein guter Kunde für sie sein, denn alle Start-ups brauchen Kunden.“ Damit war die Grundidee geboren: Wenn ein Unternehmen in einer frühen Phase Kunde eines Start-ups wird, wird es zum Venture Client, weil es damit ein unternehmerisches Vorhaben verfolgt. Wenn man das in großem Maßstab umsetzen möchte, muss man Venture-Client-Einheiten wie die BMW Startup Garage einführen. Das bedeutet, dass wir mit der BMW Startup Garage und inzwischen auch mit den anderen Venture-Client-Einheiten eine Organisation, Prozesse, eine Marke und Regeln geschaffen haben, die es dem Unternehmen ermöglichen, in großem Maßstab mit Start-ups in einer Lieferanten-Kunden-Beziehung zusammenzuarbeiten.

Gehe ich recht in der Annahme, dass Sie die Pioniere dieses Ansatzes sind?

Carolina: Ja. Unternehmen haben jedoch schon immer mit Start-ups zusammengearbeitet. Noch vor der Gründung der BMW Startup Garage arbeitete BMW mit Start-ups zusammen; es bestanden Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Ein Modell dafür zu etablieren, einen Prozess zu entwickeln, um es zu skalieren, und ihm einen Namen zu geben – Venture Client, darin sind wir eindeutig Pioniere.

Warum ist das eine wichtige Veränderung in der Beziehung zwischen Unternehmen und Start-ups?

Carolina: Das ist wichtig, weil es eine Art Umdenken erfordert. Viele Unternehmen und sogar kleine und mittlere Unternehmen sind der Überzeugung, dass sie nur dann mit Start-ups zusammenarbeiten können, wenn sie in diese investieren.

Also richten sie ihre Investitionseinheiten als Acceleratoren, Corporate-Venture-Capital-Einheiten oder Ähnliches ein, was sehr teuer und riskant ist. Zudem beschränkt es sie auf eine sehr geringe Anzahl von Start-ups, da sie aufgrund von Budgetbeschränkungen nur sehr begrenzte Investitionen tätigen können. Ein anderer, vielleicht wichtigerer Aspekt ist, dass es viele Start-ups gibt, die keine Investition von Unternehmen möchten – und darunter sind oft die guten Start-ups. Nicht jedes Start-up sucht zu jedem Zeitpunkt nach einer Investition, oder? Im Lebenszyklus eines Start-ups gibt es nur wenige Zeitpunkte, zu denen es nach Investitionen sucht. Auch in dieser Hinsicht sind sie also eingeschränkt.

„Was jedoch üblicherweise nicht zu den Aufgaben des Investors gehört, ist es, diese Start-ups effizient mit den Geschäftsbereichen des Unternehmens zu vernetzen.“

Und in diesem Zusammenhang: Glauben Sie, dass das Venture-Client-Modell auch die Art der Beziehung zwischen Start-up und Unternehmen verändert (im Vergleich zum traditionellen Corporate-Investor-Modell)?

Carolina: Ja, absolut! Wenn Konzerne als Finanzinvestoren mit strategischen KPIs agieren, konzentrieren sie sich wirklich darauf, gute Start-ups für Investitionen zu finden. Das ist ihre Hauptaufgabe – gute Investitionen zu tätigen und zu hoffen, dass sich das Ganze auszahlt. Was normalerweise jedoch nicht zu ihren Aufgaben gehört, ist, diese Start-ups effizient mit den Geschäftsbereichen innerhalb des Konzerns zu vernetzen. Es ist also wie eine weitere Hürde, die das Start-up überwinden muss. Für Start-ups wird damit eine weitere Innovationsabteilung geschaffen, in die sie gelangen müssen, um dorthin zu kommen, wo sie eigentlich hinwollen: zum Kerngeschäft des Kunden. Beim Venture-Client-Modell hingegen wird diese Hürde gewissermaßen beseitigt, da keine Projekte ohne die Geschäftsbereiche durchgeführt werden. Das ist die ganze Idee – direkt in die Geschäftsbereiche zu gehen.

Was braucht es, um das Venture-Client-Modell erfolgreich einzuführen? Was wären Ihre wichtigsten Tipps?

Carolina: Um uns zu kontaktieren. Wir können helfen [lacht].

Ja! Link enthalten.

Carolina: Also, meine Tipps, abgesehen davon, uns zu kontaktieren … Vielleicht wäre es ratsam, den Zweck Ihres Venture-Client-Projekts klar zu definieren. Ziel sollte es sein, die Herausforderungen des Unternehmens mithilfe der Lösung des Start-ups zu bewältigen. Das ist der Grundgedanke dahinter. Es geht nicht um Marketing. Es geht nicht um einen kulturellen Wandel. Wenn Sie sich wirklich darauf konzentrieren und das Venture-Client-Modell in den Mittelpunkt stellen, haben Sie ein sehr klares Nutzenversprechen. Versuchen Sie nicht, zehn Dinge gleichzeitig zu tun: Accelerator, Venture-Client-Einheit, Inkubatoren und den Aufbau einer Community. Machen Sie nicht alles gleichzeitig mit denselben Personen. Das ist wirklich eine Verschwendung, denn Sie können sehr effizient arbeiten, wenn Sie sich auf eine Sache konzentrieren und sie gut umsetzen.

Könnten Sie uns von einigen weiteren wichtigen Erkenntnissen berichten, die Sie auf diesem Weg gewonnen haben?

Carolina: Ja, ich meine, eine der sehr wichtigen Erkenntnisse ist, dass die Venture-Client-Einheit nicht als Instrument zur Strategiefestlegung eingesetzt werden sollte. Die Strategie sollte vorher festgelegt werden. Deshalb verlangen wir bei 27pilots von den Geschäftsbereichen, mit denen wir zusammenarbeiten, klar zu definieren, was sie wollen. Ein fiktives Beispiel: Wir wissen, dass wir nach einer Software für vorausschauende Wartung suchen, die dies und jenes kann, weil der Unternehmenskunde etwas Derartiges umsetzen möchte. Wir wollen nicht mit einer Idee kommen und sagen: „Hey, hier ist ein Start-up, das vorausschauende Wartung anbietet. Wäre das nicht etwas Interessantes für Ihr Unternehmen?“ Wenn sie dann sagen: „Oh, das könnte etwas sein. Probieren wir es aus und sehen, wie es funktioniert“, sagen wir: „Nein. Beziehen Sie zunächst unbedingt Ihre Strategieabteilung ein und entscheiden Sie, ob Sie das umsetzen und dafür Budget bereitstellen möchten.“

Warum ist das wichtig, Carolina?

Carolina: Das ist eine der Erkenntnisse, die wir gewonnen haben. Am Anfang hatten wir solche Projekte. Im Unternehmen gab es sehr innovative, kreative und aufgeschlossene Menschen, die einfach Dinge ausprobieren wollten. „Oh, das wäre eine coole Funktion, die das Start-up vorgeschlagen hat. Probieren wir sie aus, erstellen einen Prototyp, zeigen ihn der Geschäftsleitung und lassen sie entscheiden, ob das funktioniert.“ So etwas kann funktionieren. In unserem Fall landeten solche Projekte jedoch in 90 % der Fälle einfach im Papierkorb. Es hieß dann etwa: „Oh, schönes Projekt, es hat Spaß gemacht und alles hat gut funktioniert, aber wir konnten es nicht weiter vorantreiben.“

„Wenn der gesamte Ideenfindungsprozess abgeschlossen ist und das Unternehmen weiß, was es tun möchte, können wir Lösungen anbieten.“

Warum hat es nicht funktioniert?

Carolina: Wenn man sich den Innovationsprozess als Trichter ansieht, erscheint das ganz normal. Am Anfang kommen 50.000 Ideen herein, und am Ende bleiben 1.000 Ideen übrig, die sich tatsächlich zu einer Innovation entwickeln. Nun stellt sich die Frage, worauf Sie Ihren Fokus und Ihre Anstrengungen richten möchten. Wir haben festgestellt, dass wir mit der Venture-Client-Einheit dort den größten Mehrwert schaffen können, wo der Ideenfindungsprozess gerade abgeschlossen ist. Sobald der gesamte Ideenfindungsprozess abgeschlossen ist und das Unternehmen weiß, was es umsetzen möchte, können wir Lösungen anbieten. Da Sie sich im Innovationsprozess bereits viel weiter im Trichter befinden, ist die Wahrscheinlichkeit natürlich deutlich höher, dass diese Initiative erfolgreich sein wird. Wir könnten früher einsteigen und dem Unternehmen wahrscheinlich ebenfalls einen Mehrwert bieten. Wenn wir jedoch die Wahl haben, steigen wir weiter unten im Trichter ein. Ich denke, das ist auch fairer gegenüber Start-ups, denn manchmal befürchte ich, dass sie als Input für die Strategie oder für einen kulturellen Wandel und ähnliche Dinge genutzt werden. Das finde ich nicht fair, denn sie wollen Geschäfte machen und ihr Produkt verkaufen. Deshalb denke ich, dass dies der ideale Ansatzpunkt für die Zusammenarbeit mit Start-ups ist. Wir können viel früher einsteigen, stellen dann aber sicher, dass wir sehr transparent vorgehen.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Venture-Client-Modell?

Carolina: Es gibt die weitverbreitete Annahme, dass es zwischen Start-ups und Konzernen Probleme gibt, weil ihre Kulturen so unterschiedlich sind und es zu einem Kulturkonflikt kommt. Das entspricht nicht unserer Erfahrung. Wir sind der Meinung, dass jedes Unternehmen seine ganz eigene Kultur hat. Selbst große Unternehmen, die miteinander zusammenarbeiten, haben also unterschiedliche Kulturen, die aufeinanderprallen. Wenn Bosch mit Continental zusammenarbeitet, gibt es wahrscheinlich auch bei dieser Zusammenarbeit gewisse kulturelle Unterschiede. Ich glaube also nicht, dass dies etwas ist, das speziell Start-ups betrifft.

Am Anfang lautete meine Hypothese, dass es von Vorteil ist, wenn Innovation im Kern des Unternehmens verankert ist, wenn es sich also um ein innovatives Unternehmen mit einem innovativen Produkt handelt. Heute sage ich, dass dies nicht unbedingt erforderlich ist. Einer unserer jüngsten Kunden ist beispielsweise in der Zementindustrie tätig. Zement ist kein besonders innovatives Produkt, und ich würde auch nicht sagen, dass Innovation dort im Mittelpunkt steht. Tatsächlich ist es in gewisser Hinsicht sogar einfacher, dort eine Venture-Client-Einheit aufzubauen, weil das Unternehmen wahrscheinlich ein konkretes Problem hat, zum Beispiel: „Meine Lkw kommen nicht pünktlich an, und ich brauche eine Lösung.“ Dann bringen wir eine sehr innovative Lösung ins Spiel, die von einem Start-up stammt, das äußerst flexibel ist und hervorragende Technologien und Ressourcen mitbringt. Am wichtigsten ist, dass es liefert, was der Konzern benötigt – schnell und flexibel.

„Die Start-ups, mit denen wir zusammenarbeiten, verfügen oft über mehr Ressourcen als das Unternehmen.“

Was meinen Sie damit, dass ein Start-up viele Ressourcen mitbringt?

Carolina: Viele sagen, dass Start-ups zu wenige Ressourcen haben und dass wir den Start-ups helfen müssen und so weiter. Ich denke, dass das oft auch nicht stimmt. Die meisten Start-ups, auf die wir abzielen, müssen zumindest über eine gewisse anfängliche Venture-Capital-Finanzierung verfügen. Das Spektrum ist hier wirklich breit: von Start-ups, die gerade einen guten Accelerator abgeschlossen haben, bis hin zu einem Start-up mit einer Finanzierung der Serie C. Der ideale Bereich liegt etwa bei der Serie A – dort steigen die meisten Start-ups ein. Die Start-ups, mit denen wir zusammenarbeiten, verfügen also oft über mehr Ressourcen als das Unternehmen.

„Start-ups sind äußerst fokussiert. Sie haben ein Nischenproblem, das sie lösen. In der Regel haben sie die besten Leute der Welt, die genau dieses Problem lösen können.“

Warum? Ein Unternehmen hat doch tausend Probleme zu lösen, oder? Es gibt tausend Dinge, für die neue Lösungen, Innovationen und Arbeit erforderlich sind. Deshalb muss es sein Budget und seine Ressourcen auf all diese verschiedenen laufenden Projekte verteilen. Start-ups hingegen sind äußerst fokussiert. Sie haben ein Nischenproblem, das sie lösen. In der Regel haben sie die besten Fachleute der Welt, die genau dieses Problem lösen können. Ich weiß nicht, sagen wir, es geht um einen Algorithmus für maschinelles Lernen im Gartenbau. [Lacht.] Wahrscheinlich haben sie die besten Fachleute der Welt, wenn es um maschinelles Lernen im Gartenbau geht. Wenn sie das Problem gut lösen, können sie ihre Gewinne nutzen, um die Technologie noch weiterzuentwickeln. Außerdem ist es in den meisten Fällen durchaus nachvollziehbar, warum sie für dieses eine Nischenproblem mehr Geld aufbringen können als ein Konzern. Wenn der Konzern dieses Problem intern löst, kann er die Lösung in der Regel nur an sich selbst verkaufen.

Das ergibt Sinn.

Carolina: Dann hat man einen Business Case, in den man nicht viele Ressourcen investieren kann. Ein Start-up kann die Lösung an alle verkaufen. Der Business Case sieht also völlig anders aus, und deshalb finden Start-ups VC-Investoren, die viel Geld in sie investieren. Deshalb sagen wir oft, dass Start-ups mehr Ressourcen haben, um ein bestimmtes Nischenproblem anzugehen, als Unternehmen.

Das ist eine sehr interessante und hilfreiche Beobachtung. Vielen Dank, dass Sie Ihre Erkenntnisse mit uns geteilt haben. Wo kann man Sie finden?

Carolina: Sie können mich über unsere Website kontaktieren. Dort gibt es ein Kontaktfeld, über das Sie mich direkt erreichen können, oder Sie finden mich auf LinkedIn.

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Dieser Blogbeitrag ist Teil unserer neuen Interviewreihe – Debunking Innovation, in der wir unseren Leserinnen und Lesern die vielen Facetten von Innovation, Ideenfindung und allem dazwischen vorstellen.

Debunking Innovation möchte umsetzbare Tipps und Tricks vermitteln, die Sie in Ihrem Team anwenden können, um besser darin zu werden, neue Ideen zum Leben zu erwecken.