Fra BMW Startup Garage til 27pilots: Venture Client-modellen gentænker innovation

Interview med Ana Carolina Alex, medstifter af 27pilots.

Nike gør det, Microsoft gør det, og selv American Express og PepsiCo gør det. Virksomheders innovationsprogrammer rettet mod startups er gammelt nyt. Vi taler om acceleratorer, investeringsfonde eller innovationslaboratorier. Ja, synergien mellem virksomheder og startups er en fremragende opskrift på disruptiv innovation. Men er den traditionelle venturekapitalmodel virkelig den bedste strategi til at opnå det? BMW Startup Garage og 27pilots er et levende bevis på, at innovation kan gentænkes. Ifølge 27pilots er den nye standard for corporate venturing Venture Client-modellen. For at finde ud af mere kontaktede vi Ana Carolina Alex.

Lad os begynde med en kort introduktion. Carolina, vil du fortælle lidt om dig selv?

Carolina: Jeg hedder Carolina og kommer fra Tyskland. I 2016 begyndte jeg hos BMW Startup Garage. Det var blevet lanceret året før, så det var stadig i sin helt spæde start, da jeg kom til. Sidste år besluttede vi, at det, vi havde opnået hos BMW Startup Garage, var så godt og vellykket, at vi måtte gøre det tilgængeligt for hele verden. Derfor besluttede vi at stifte 27pilots. Jeg er altså medstifter af den nye virksomhed. Vi hjælper virksomheder med at etablere og drive Venture Client-enheder.

Hvad er Venture Client-modellen?

Carolina: Opfinderne af Venture Client-modellen er altså mine medstiftere Gregor Gimmy og Matthias Meyer, som arbejdede som innovationschefer hos BMW. I 2014 talte de med en masse mennesker hos BMW, overvejede mulighederne og besluttede, hvordan BMW kunne samarbejde med startups. De ville finde ud af, hvilken model der gav mening, i stedet for bare at vælge en af de gængse modeller som en accelerator eller en inkubator eller noget andet, der fandtes på det tidspunkt. De tænkte virkelig: »Okay, hvad kan vi gøre, som vil være særdeles attraktivt for startups?« og sagde: »Vi kan være en god kunde for dem, for alle startups har brug for kunder.« Det var fødslen af hele idéen om, at når en virksomhed bliver kunde hos en startup i en tidlig fase, bliver den en Venture Client, fordi den på den måde får et venture. Hvis man vil gøre det i stor skala, skal man etablere Venture Client-enheder som BMW Startup Garage. Det betyder, at vi med BMW Startup Garage og nu også med de andre Venture Client-enheder har etableret en organisation, en proces, et brand og nogle regler, der gør det muligt for virksomheden at samarbejde med startups i stor skala i et leverandør-kundeforhold.

Har jeg ret i at antage, at I er pionererne inden for denne type tilgang?

Carolina: Ja. Virksomheder har dog altid samarbejdet med startups. Allerede før BMW Startup Garage samarbejdede BMW med startups gennem kunde-leverandørforhold. Men at etablere en model omkring det, skabe en proces, der kan skaleres, og give den et navn Venture Client, er vi absolut pionerer inden for.

Hvorfor er det en vigtig ændring i forholdet mellem virksomheder og startups?

Carolina: Det er vigtigt, fordi det indebærer et ændret tankesæt. Mange virksomheder, også små og mellemstore virksomheder, tror, at de kun kan samarbejde med startups, hvis de investerer i dem.

Så de opretter investeringsenheder som acceleratorer, corporate venture capital eller lignende, hvilket er meget dyrt og risikabelt. Det begrænser også antallet af startups til et meget lavt niveau, fordi budgetbegrænsninger betyder, at man kun kan foretage et meget begrænset antal investeringer. En anden, måske vigtigere side af sagen er, at der findes mange startups, som ikke ønsker investeringer fra virksomheder, og det er ofte de gode startups. Ikke alle startups søger investering på alle tidspunkter, vel? I en startups livscyklus er der kun få tidspunkter, hvor de søger investeringer, så også på den måde er mulighederne begrænsede.

»Det, der normalt ikke er en del af investorens arbejde, er dog effektivt at forbinde disse startups med forretningsenhederne i virksomheden.«

I forlængelse heraf: Tror du, at Venture Client-modellen også ændrer karakteren af forholdet mellem startupvirksomheden og virksomheden sammenlignet med den traditionelle model med en virksomhedsinvestor?

Carolina: Ja, absolut! Når store virksomheder agerer som finansielle investorer med strategiske KPI’er, fokuserer de virkelig på at finde gode startupvirksomheder at investere i, og det er deres primære opgave – at foretage gode investeringer og håbe på, at det hele lykkes. Det, der typisk ikke er en del af opgaven, er imidlertid effektivt at forbinde disse startupvirksomheder med forretningsenhederne i virksomheden. Så det er som endnu en mur, som startupvirksomheden skal igennem. Det bliver endnu en innovationsafdeling, som startupvirksomhederne skal ind i for at nå derhen, hvor de faktisk gerne vil – nemlig ind i kundens kerneforretning. Med Venture Client-modellen fjerner man derimod på en måde denne mur, fordi man ikke gennemfører projekter uden forretningsenhederne. Det er hele idéen – at gå direkte ind i enhederne.

Hvad kræver det at lancere Venture Client-modellen med succes? Hvad er dine bedste råd?

Carolina: Kontakt os. Vi kan hjælpe [griner].

Ja! link inkluderet.

Carolina: Så mine råd ud over at kontakte os … Måske bør man have et klart fokus på formålet med sit Venture Client-projekt. Formålet bør være at løse virksomhedens udfordringer ved hjælp af den løsning, som startupvirksomheden tilbyder. Det er hele ideen bag det. Det handler ikke om markedsføring. Det handler ikke om kulturelle forandringer. Hvis I virkelig fokuserer på det og på Venture Client-modellen, har I et meget klart værditilbud. Lad være med at gøre ti ting på én gang: accelerator, Venture Client-enhed, inkubatorer og opbygning af fællesskaber. Lad være med at gøre det hele på én gang med de samme personer. Det er virkelig spild af ressourcer, for I kan blive så effektive, hvis I fokuserer på én ting og gør det godt.

Vil du fortælle os om nogle af de andre vigtige erfaringer, du har gjort dig undervejs?

Carolina: Ja, en af de vigtigste læringer er, at Venture Client-enheden ikke bør bruges som et redskab til at fastlægge strategien. Strategien bør fastlægges på forhånd. Derfor kræver vi hos 27pilots, at de forretningsenheder, vi samarbejder med, tydeligt definerer, hvad de ønsker. Et tænkt eksempel: Vi ved, at vi leder efter software til prædiktiv vedligeholdelse, der kan gøre dette og dette, fordi det er noget, kunden ønsker at implementere. Vi vil ikke komme med ideen og sige: »Hej, her er en startup, der arbejder med prædiktiv vedligeholdelse. Er det ikke noget spændende for jeres virksomhed?« Hvis de så siger: »Det kunne måske være noget. Lad os prøve det af og se, hvordan det fungerer«, siger vi: »Nej. Inddrag først jeres strategi-afdeling grundigt, og beslut, om det er noget, I vil gøre, og afsæt budget til det.«

Hvorfor er det vigtigt, Carolina?

Carolina: Det er en af de ting, vi har lært. I begyndelsen havde vi projekter af den slags. Vi havde meget innovative, kreative og åbensindede medarbejdere i virksomheden, som bare gerne ville prøve ting af. »Det ville være en fed funktion, som startupvirksomheden foreslog. Lad os prøve den af, bygge en prototype og derefter vise den til ledelsen, så de kan beslutte, om det er noget, der fungerer.« Det kan godt fungere. Men i vores tilfælde endte den slags projekter i 90 % af tilfældene bare i skraldespanden med en kommentar som: »Nå, fint projekt. Det var sjovt, og det hele fungerede fint, men vi kunne ikke komme videre med det.«

»Når hele idéudviklingsprocessen er afsluttet, og virksomheden ved, hvad den vil gøre, kan vi komme med løsninger.«

Hvorfor fungerede det ikke?

Carolina: Hvis man ser på innovationsfunnelen, virker det helt normalt. I begyndelsen kommer der 50.000 ideer ind, og til sidst er der 1.000 ideer tilbage, som overlever og rent faktisk bliver til innovation. Spørgsmålet er så, hvor man vil lægge sit fokus og sin indsats. Vi så, at det sted, hvor vi kan skabe størst værdi med Venture Client-enheden, er lige efter idégenereringsprocessen. Når hele idégenereringsprocessen er afsluttet, og virksomheden ved, hvad den vil gøre, kan vi komme med løsninger. Fordi man selvfølgelig er kommet meget længere i innovationsfunnelen, er sandsynligheden for, at initiativet lykkes, langt større. Vi kunne begynde tidligere, og det ville sandsynligvis også skabe værdi for virksomheden, men hvis vi kan vælge, går vi længere ned i funnelen. Jeg synes også, at det er mere fair over for startups, for nogle gange er jeg bange for, at de bliver brugt som input til strategi eller kulturelle forandringer og den slags. Det synes jeg ikke er fair, for de vil gerne drive forretning og sælge deres produkt. Derfor synes jeg, at dette er det helt rigtige sted at samarbejde med startups. Vi kan begynde meget tidligere, men så sørger vi for at være helt åbne om det.

Hvilken rolle spiller virksomhedskulturen i Venture Client-modellen?

Carolina: Der er en udbredt opfattelse af, at der er et problem mellem startups og store virksomheder, fordi de har så forskellige kulturer, og at det fører til et kultursammenstød. Det er ikke vores erfaring. Vi mener, at hver virksomhed har sin egen individuelle kultur. Selv store virksomheder, der samarbejder med hinanden, har altså forskellige kulturer, der støder sammen. Hvis Bosch samarbejder med Continental, vil der sandsynligvis være forskelle i deres samarbejdskulturer. Derfor mener jeg ikke, at dette er noget særligt for startups.

I begyndelsen var min hypotese, at det er en fordel, hvis innovation er en del af virksomhedens kerne; hvis den er innovativ og har et innovativt produkt. Nu siger jeg, at det ikke er nødvendigt. En af vores seneste kunder er for eksempel inden for cementindustrien. Det er ikke et særligt innovativt produkt, og jeg vil ikke sige, at innovation er en del af virksomhedens kerne. Faktisk er det på nogle måder endda lettere at etablere en Venture Client-enhed dér, fordi virksomheden sandsynligvis har et konkret problem, for eksempel: »Mine lastbiler ankommer ikke til tiden, og jeg har brug for en løsning.« Så kommer vi ind med en meget innovativ løsning fra en startup, der er særdeles fleksibel og bidrager med masser af god teknologi og ressourcer. Vigtigst af alt leverer den det, virksomheden har brug for, og startupen er hurtig og fleksibel.

“De startupvirksomheder, vi arbejder med, har ofte flere ressourcer end de etablerede virksomheder.”

Hvad mener du, når du siger, at startupvirksomheden tilfører mange ressourcer?

Carolina: Mange siger, at startups har for få ressourcer, og at vi er nødt til at hjælpe startups osv. Jeg mener, at det ofte heller ikke passer. De fleste startups, vi retter os mod, skal have modtaget mindst en vis indledende venturekapitalfinansiering. Spændvidden er virkelig stor: fra startups, der netop har afsluttet et godt acceleratorprogram, til startups med finansiering i serie C. Det ideelle niveau ligger omkring serie A; det er her, de fleste startups befinder sig. De startups, vi arbejder med, har derfor ofte flere ressourcer end virksomheden.

“Startups er ekstremt fokuserede. De har ét nicheproblem, som de løser. De har som regel de bedste mennesker i verden til at løse netop det problem.”

Hvordan kan det være? Virksomheden har tusind problemer, der skal løses, ikke? Der er tusind ting, som kræver nye løsninger, innovation og arbejde. Derfor er de nødt til at fordele deres budget og ressourcer på alle de forskellige projekter, der er i gang. Startups er derimod ekstremt fokuserede. De har ét nicheproblem, som de løser. Som regel har de de bedste mennesker i verden til at løse netop det problem. Jeg ved det ikke, lad os sige, at det drejer sig om en maskinlæringsalgoritme til havearbejde. [Griner]. De har sikkert de bedste mennesker i verden, når det gælder maskinlæring inden for havearbejde. Hvis de så er gode til at løse problemet, kan de bruge deres overskud på at videreudvikle teknologien. I de fleste tilfælde er det også ganske logisk, hvorfor de er i stand til at rejse flere penge til det ene nicheproblem end virksomheden. Hvis virksomheden løser problemet internt, er den som regel den eneste kunde, den kan sælge løsningen til.

Det giver mening.

Carolina: Så ender man med en business case, hvor man ikke kan investere mange ressourcer. En startup kan sælge løsningen til alle. Business casen er derfor en helt anden, og det er derfor, startups finder venturekapitalfonde, der investerer så mange penge i dem. Derfor siger vi ofte, at startups har flere ressourcer til at løse et bestemt nicheproblem end virksomheder.

Det er en meget interessant og nyttig observation. Tak, fordi du deler dine indsigter med os. Hvor kan folk finde dig?

Carolina: Du kan kontakte mig via vores hjemmeside; der er en kontaktformular direkte til mig, eller finde mig på LinkedIn.

Sulten efter mere?

Dette blogindlæg er en del af vores nye interviewserie – Debunking Innovation – hvor vi præsenterer vores læsere for innovationens og idéudviklingens mange facetter og alt derimellem.

Debunking Innovation har til formål at give konkrete tips og tricks, som du kan anvende i dit team og blive bedre til at føre nye ideer ud i livet.