7 Modelle zur Mitarbeiterbindung für einen florierenden Arbeitsplatz

Eine hohe Quote an Mitarbeitenden, die sich nicht eingebunden fühlen, kostet Unternehmen nicht nur jedes Jahr Millionenbeträge an Produktivität, sondern führt auch zu hoher Fluktuation und häufigen Fehlzeiten. 

Laut dem Bericht State of the Global Workplace von Gallup waren im Jahr 2022 nur 23 % der Beschäftigten bei der Arbeit engagiert.

Deshalb setzen immer mehr Unternehmen auf Mitarbeiterbindung. Doch obwohl Unternehmen das Thema erst seit Kurzem ernster nehmen, ist das Konzept der Mitarbeiterbindung nicht neu. 

Organisationen entwickeln seit Jahren zahlreiche Wege, um das Engagement ihrer Mitarbeitenden zu steigern. Tatsächlich haben Psychologinnen und Psychologen, Forschende sowie bekannte Unternehmen mehrere Modelle zur Mitarbeiterbindung entwickelt, an denen sich andere orientieren können. 

In diesem Artikel stellen wir 7 Modelle zur Mitarbeiterbindung vor, die Ihnen dabei helfen können, Ihre entsprechenden Maßnahmen zu steuern. 

Was ist ein Modell zur Mitarbeiterbindung? 

Ein Modell zur Mitarbeiterbindung ist ein vorab festgelegter Rahmen, der auf bewährten Prinzipien der Organisations- und Humanpsychologie basiert und dafür konzipiert ist, Mitarbeitende am Arbeitsplatz stärker einzubinden, zufriedenzustellen und ihnen Wertschätzung zu vermitteln.    

Diese Rahmenwerke bieten Unternehmen einen strukturierten Ansatz, mit dem sie das gesamte Mitarbeitererlebnis verbessern können. Sie decken alles ab – von den grundlegendsten bis hin zu komplexeren Elementen, die zur Mitarbeiterbindung am Arbeitsplatz beitragen. 

Betrachten Sie jedes Modell zur Mitarbeiterbindung als eine Roadmap, mit der Sie Ihre Strategie zur Mitarbeiterbindung von Grund auf entwickeln können. 

7 Modelle zur Mitarbeiterbindung als Inspiration

Ihre Strategie zur Mitarbeiterbindung sollte zwar auf Ihr Unternehmen und die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden zugeschnitten sein, doch eine komplette Strategie von Grund auf zu entwickeln, kann eine Herausforderung sein. Deshalb kann es hilfreich sein, sich von bestehenden Modellen inspirieren zu lassen. 

Wenn Sie sich mit mehreren Modellen zur Mitarbeiterbindung vertraut machen, erhalten Sie eine Orientierungshilfe für die Entwicklung Ihrer eigenen, maßgeschneiderten Strategie. Vielleicht finden Sie auch die perfekte Strategie, die Sie unverändert übernehmen können. 

Damit Sie Ihre eigene Strategie entwickeln können, stellen wir Ihnen hier 7 der beliebtesten Modelle zur Mitarbeiterbindung vor. 

Das Zinger-Modell

Das vom Psychologen David Zinger entwickelte Zinger-Modell ist ein pyramidenförmiges Framework, das 10 wesentliche Bausteine der Mitarbeiterbindung am Arbeitsplatz behandelt. Ein zentrales Prinzip des Zinger-Modells ist das Akronym CARE. 

Das gesamte Modell konzentriert sich auf diese 4 Bereiche der Mitarbeiterbindung: 

• C = Verbundenheit
• A = Authentizität 
• R = Anerkennung 
• E = Engagement (den Moment erleben) 

Jede Ebene der Pyramide baut auf der vorherigen auf und ergänzt die vorhandenen Bausteine. Sehen wir uns die einzelnen Ebenen der Zinger-Modellpyramide genauer an – von unten nach oben. 

Unterste Ebene: Sinn 

Die unterste Reihe der Pyramide besteht aus vier Bausteinen, die sich mit den grundlegenden Elementen des Engagements am Arbeitsplatz befassen.

Dazu gehören die Priorisierung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden durch eine unterstützende Arbeitsplatzkultur und eine gesunde Work-Life-Balance sowie die Schaffung eines Umfelds, in dem Mitarbeitende nicht nur motiviert zur Arbeit kommen, sondern auch Energie aus ihrer Arbeit schöpfen.

Auf dieser Ebene der Pyramide geht es auch darum, Beschäftigten dabei zu helfen, einen Sinn in ihrer Arbeit zu finden und ihre Stärken weiterzuentwickeln. McKinsey & Company stellte fest, dass für 70 % der Beschäftigten ihre Arbeit den Sinn prägt, den sie empfinden.

Zweite Reihe: Verbundenheit 

Die zweite Reihe umfasst drei Bausteine, die darauf ausgerichtet sind, ein Gefühl der Einheit und Verbundenheit am Arbeitsplatz zu schaffen – entscheidend dafür, das Engagement Ihrer Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. Eine Studie von Gallup ergab, dass Freundschaften am Arbeitsplatz das Engagement der Mitarbeitenden steigern. 

Dritte Reihe: Leistung 

Diese Ebene konzentriert sich auf praktische Wege, um Ergebnisse zu erzielen, indem Strategien zur Maximierung der Leistung der Mitarbeitenden umgesetzt und Fortschritte verfolgt werden. Außerdem wird die Bedeutung der Anerkennung von Mitarbeitenden hervorgehoben. 

Oberste Reihe: Ergebnisse

Der oberste Baustein der Zinger-Pyramide befasst sich mit der Notwendigkeit, strategische Ziele für das Engagement klar zu definieren, zentrale Kennzahlen (wie eNPS-Werte oder Fehlzeiten- und Bindungsquoten) festzulegen und Tools zur Erfassung dieser Kennzahlen einzusetzen. 

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Am besten geeignet für

: Unternehmen, deren Kultur darauf ausgerichtet ist, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in allen Bereichen zu erfüllen, um ihre Leistung bei der Arbeit zu steigern – einschließlich emotionaler, mentaler und spiritueller Bedürfnisse.

Das Maslow-Modell

Wahrscheinlich haben Sie das Maslow-Modell schon in der Schule kennengelernt. Das Maslow-Modell ist mit anderen Worten die Bedürfnishierarchie von Maslow in Pyramidenform, übertragen auf das Engagement von Mitarbeitenden am Arbeitsplatz. 

Abraham Maslow stellte seine Bedürfnishierarchie 1943 in einer Arbeit mit dem Titel „A Theory of Human Motivation“ vor, nachdem er das Verhalten von Rhesusaffen untersucht hatte. Er identifizierte Motivation als das Streben nach fünf grundlegenden Bedürfnissen: 

• Physiologische Bedürfnisse (Nahrung, Wasser, Wärme, Ruhe), 
• Sicherheit (Ordnung, Vorhersehbarkeit, Kontrolle), 
• Liebe und Zugehörigkeit (positive Beziehungen), 
• Wertschätzung (Selbstwertgefühl, Erfolg) und 
• Selbstverwirklichung (persönliches Wachstum, Erfüllung). 

Wie lässt sich das also auf das Engagement am Arbeitsplatz übertragen? Das Maslow-Modell besagt, dass die Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden erfüllt sein müssen, bevor sie sich voll und ganz ihrer Arbeit widmen können. 

Am Arbeitsplatz sieht Maslows Pyramide folgendermaßen aus: 

• Physiologische Bedürfnisse = Geld 
• Sicherheit = Arbeitsplatzsicherheit
• Liebe und Zugehörigkeit = Positive Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräften
• Wertschätzung = Sinnvolle Arbeit
• Selbstverwirklichung = Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung 

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Am besten geeignet für

: Unternehmen, die die Hierarchie der grundlegenden Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden in Bezug auf Motivation und Erfüllung verstehen. Da das Maslow-Modell zudem am einfachsten anzuwenden ist, eignet es sich am besten für kleine Unternehmen.

Das Deloitte-Modell

Das Deloitte-Modell geht davon aus, dass Mitarbeitende ihrem Wohlbefinden am Arbeitsplatz heute mehr Bedeutung beimessen als je zuvor und Unternehmen mehr tun müssen, um ihre Mitarbeitenden zufriedenzustellen. 

Heutzutage verlassen Beschäftigte eher eine Stelle, wenn ihr Wohlbefinden dort keinen Stellenwert hat. Tatsächlich ergab die Work in America Survey 2023 der APA, dass emotionales und psychisches Wohlbefinden bei der Arbeit für 92 % der Beschäftigten eine hohe Priorität hat.

Im Gegensatz zu anderen Modellen zur Mitarbeiterbindung konzentriert sich das Deloitte-Modell daher auf den Arbeitsplatz statt auf die Mitarbeitenden. Sein Kernziel ist es, Unternehmen dabei zu helfen, unwiderstehliche Arbeitsplätze zu schaffen, an denen Menschen wirklich arbeiten möchten. 

Das Modell definiert 5 zentrale Bereiche, die Unternehmen verbessern müssen, um einen „unwiderstehlichen Arbeitsplatz“ zu schaffen, und beschreibt 20 Strategien zur Umsetzung. Diese Bereiche sind: 

1. Sinnvolle Arbeit: Ähnlich wie Zingers Modell besagt das Deloitte-Modell, dass Mitarbeitende stärker engagiert sind, wenn sie ihrer Arbeit einen Sinn zuschreiben. 
2. Engagiertes Management: Das Deloitte-Modell geht davon aus, dass unterstützendes und transparentes Management entscheidend für das Engagement der Mitarbeitenden ist. 
3. Positives Arbeitsumfeld: Das bedeutet, eine inklusive und unterstützende Unternehmenskultur zu schaffen, die Flexibilität fördert und die Anerkennung der Mitarbeitenden stärkt. 
4. Entwicklungsmöglichkeiten: Mitarbeitende sind tendenziell engagierter, wenn sie ihre Zukunft im Unternehmen erkennen können. Das Pew Research Center stellte fest, dass 2021 63% der Beschäftigten aufgrund fehlender Entwicklungsmöglichkeiten ihre Stelle kündigten. 
5. Vertrauen in die Führung: Mitarbeitende bleiben eher in einem Unternehmen, wenn sie Vertrauen in dessen Führungskräfte haben. 

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Am besten geeignet für

: Unternehmen jeder Größe, die daran arbeiten möchten, ein hervorragender Arbeitsplatz für ihre Mitarbeitenden zu werden.

Das AON-Hewitt-Modell

Dieses Modell wurde von AON-Hewitt, einem globalen Beratungs- und Outsourcing-Unternehmen für Personalwesen, entwickelt. Es benennt sechs zentrale Faktoren für Mitarbeiterengagement, die zu positiven Geschäftsergebnissen wie höherer Kundenzufriedenheit, Produktivität und Rentabilität führen. 

Die sechs zentralen Faktoren für Mitarbeiterengagement sind: 

1. Die Arbeit (Aufgaben, Erfolgserlebnis, Autonomie) 
2. Die Belohnungen (Gehalt, Ansehen, Zusatzleistungen)
3. Die Menschen (Zusammenarbeit, Zugehörigkeitsgefühl und Gemeinschaft)
4. Lebensqualität (Work-Life-Balance, Arbeitsplatzsicherheit, psychologische Sicherheit)
5. Unternehmenspraktiken (Kommunikation, Innovation, Inklusion usw.)
6. Chancen (berufliche Weiterentwicklung, Boni und Beförderungen, Kompetenztrainings)

Das Hauptziel des Modells ist es, drei Ergebnisse in Bezug auf das Mitarbeiterengagement zu erreichen, die unter dem Motto „Say, Stay, and Strive“ zusammengefasst sind: 

• Say: Mitarbeitende sagen in ihrem Umfeld Positives über das Unternehmen. 
• Stay: Mitarbeitende bleiben im Unternehmen, weil ihnen ihre Arbeit Freude bereitet und sie sich den Menschen und dem Unternehmen verbunden fühlen. 
• Strive: Mitarbeitende bemühen sich kontinuierlich, ihre Leistung zu verbessern und ihre Arbeit bestmöglich zu erledigen. Sie möchten zum Erfolg des Unternehmens beitragen.  

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Am besten geeignet für

: Große und multinationale Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft, die ihre Unternehmensleistung verbessern, Talente halten und eine positive Unternehmenskultur schaffen möchten.

Das Kahn-Modell

Dieses Modell wurde von William Kahn entwickelt, einem Sozialpsychologen, der für seine Forschung zu Organisationsverhalten, Stress und Wohlbefinden bekannt ist. 

In seiner 1990 veröffentlichten Arbeit mit dem Titel „Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work“ schrieb Kahn, dass Beschäftigte unterschiedlich viel von sich selbst in ihre Arbeit einbringen. Diese unterschiedlichen Ausprägungen beeinflussen, wie sie ihre Arbeit erleben, und wirken sich auf ihre Gesamtleistung aus.

Das Kahn-Modell unterscheidet 3 Ebenen der Mitarbeiterbindung – die physische, emotionale und kognitive. Dem Modell zufolge müssen Beschäftigte, um sich bei der Arbeit engagiert zu fühlen: 

• Das Gefühl, dass die eigene Arbeit sinnvoll ist und einem Zweck dient, 
• Das Gefühl psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz, ohne Angst vor Verurteilung oder negativen Reaktionen von Führungskräften und Kolleginnen und Kollegen.  
• Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und zum Ausbau von Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens. 

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Am besten geeignet für

: Unternehmen, die Mitarbeitende dazu ermutigen möchten, sich bei der Arbeit voll einzubringen, indem sie ein sicheres Umfeld schaffen, das sich um das physische, emotionale und kognitive Wohlbefinden der Mitarbeitenden kümmert.

Das JD-R-Modell

Das JD-R-Modell wurde 2016 von den beiden Forschern A. Bakker und E. Demerouti entwickelt. Die Abkürzung steht für „Job Demands-Resources“ (Arbeitsanforderungen und Ressourcen). Das Modell definiert Anforderungen und Ressourcen wie folgt: 

• Arbeitsanforderungen: Dies sind Aspekte der Arbeit, die körperliche, psychische oder emotionale Anstrengung erfordern. Übersteigen die Anforderungen die Bewältigungsfähigkeit einer Person, kann dies zu Stress und Burnout führen. Beispiele für Arbeitsanforderungen sind eine hohe Arbeitsbelastung, Zeitdruck und widersprüchliche Rollen.
• Arbeitsressourcen: Der Begriff „Ressourcen“ wird in diesem Modell im Sinne von „positiven Aspekten der Arbeit“ verwendet – also Vorteilen, die die Arbeit für das Wohlbefinden und die Entwicklung mit sich bringt, etwa Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, psychologische Sicherheit und wertvolle Beziehungen am Arbeitsplatz. 

Das JD-R-Modell basiert auf der Annahme, dass ein Übermaß an Arbeitsanforderungen gegenüber den damit verbundenen Vorteilen zu Burnout und Stress führt, was wiederum das Engagement der Mitarbeitenden mindert. Es geht außerdem davon aus, dass umfangreiche Arbeitsressourcen (positive Aspekte) den Stress durch hohe Anforderungen ausgleichen können. 

Das Modell bietet Unternehmen daher einen Rahmen, um Anforderungen zu erkennen, die bei Mitarbeitenden zu Burnout und nachlassendem Engagement führen können, und ihnen mit Ressourcen zu begegnen, die diese stark beanspruchten Rollen unterstützen. Zu den Ressourcen zählen beispielsweise: 

• Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten 
• Coaching und Mentoring 
• Mehr Autonomie und Entscheidungsbefugnis 
• Klare Kommunikation und konstruktives Feedback. 

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Am besten geeignet für

: Unternehmen in Branchen mit hohem Druck und anspruchsvollen Tätigkeiten, in denen Mitarbeitende häufig gestresst und ausgebrannt sind.

Das Gallup-Modell

Das von Gallup entwickelte Modell zur Mitarbeiterbindung, das von der renommierten Agentur für Arbeitsplatzforschung und Beratung stammt, geht davon aus, dass 4 Hauptelemente zur Mitarbeiterbindung am Arbeitsplatz beitragen. 

Diese Elemente sind: 

1. Grundbedürfnisse (Was bekomme ich?) 
2. Individueller Beitrag (Was gebe ich?)
3. Teamarbeit (Gehöre ich dazu?)
4. Wachstum (Wie entwickle ich mich weiter). 

Um die Mitarbeiterbindung in diesen 4 Bereichen zu messen, entwickelte Gallup seine Q12-Umfrage zur Mitarbeiterbindung. Die Umfrage umfasst die folgenden 12 Fragen, denen die Beschäftigten entweder zustimmen oder die sie ablehnen müssen. 

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
2. Ich verfüge über die Materialien und die Ausstattung, die ich brauche, um meine Arbeit richtig zu erledigen.
3. Bei der Arbeit habe ich jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann.
4. In den letzten sieben Tagen habe ich Anerkennung oder Lob für gute Arbeit erhalten.
5. Meine Führungskraft oder jemand anderes bei der Arbeit scheint sich für mich als Person zu interessieren.
6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der meine Entwicklung fördert.
7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.
8. Die Mission oder der Zweck meines Unternehmens gibt mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
9. Meine Kolleginnen und Kollegen sind engagiert, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten.
10. Ich habe bei der Arbeit eine beste Freundin oder einen besten Freund.
11. In den letzten sechs Monaten hat jemand bei der Arbeit mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
12. Im vergangenen Jahr hatte ich bei der Arbeit die Möglichkeit, zu lernen und mich weiterzuentwickeln.

Gallup hat nachgewiesen, dass diese Fragen zu den wirksamsten Fragen für Mitarbeiterbefragungen zum Engagement zählen. Sie basieren auf Forschung. 

Mit diesen Fragen möchte Gallup in seiner Umfrage herausfinden, ob Mitarbeitende ihre Rollen klar verstehen und Sinnhaftigkeit sowie Zugehörigkeit empfinden. 

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Am besten geeignet für

: Unternehmen jeder Größe, die

Feedback von Mitarbeitenden

. Dank seiner Flexibilität eignet es sich hervorragend für remote arbeitende Teams.

So wählen Sie das passende Modell für Mitarbeiterengagement aus 

Jedes Modell für Mitarbeiterengagement verfolgt einen anderen Ansatz und beruht auf einer anderen Organisationsphilosophie. Um das passende Modell für Ihr Unternehmen zu finden, müssen Sie daher nicht nur festlegen, was Sie durch ein höheres Engagement erreichen möchten, sondern auch, wie Sie dieses Ziel erreichen wollen. 

Wenn Ihre Organisation beispielsweise einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt, der nicht nur die Arbeitsaufgaben, sondern auch das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeitenden berücksichtigt, könnten das Zinger- oder das Deloitte-Modell für Sie infrage kommen. Wenn das mangelnde Engagement in Ihrem Unternehmen jedoch vor allem auf eine außergewöhnlich hohe Arbeitsbelastung zurückzuführen ist, könnte das JD-R-Modell die beste Wahl sein.  

Ihre Unternehmenskultur, Ihre Unternehmensgröße und Ihre organisatorischen Anforderungen spielen bei der Auswahl des passenden Modells für Mitarbeiterengagement eine wichtige Rolle.