Problèmes avec les normes d'innovation ISO 56000

La série ISO 56000 vise à professionnaliser la gestion de l'innovation. C'est un objectif louable. Cette discipline a besoin de plus de rigueur et de moins d'à-peu-près. Mais avant de bâtir l'intégralité de votre programme d'innovation autour de ces normes, vous devez savoir où elles sont insuffisantes. Et elles le sont dans des domaines qui comptent beaucoup.

Les normes reflètent une pensée managériale dépassée

Les principes d'innovation ISO décrivent le rôle de la direction comme étant de « diriger et contrôler ». Si vous avez déjà passé du temps dans une entreprise où l'innovation est une réalité, vous savez que ce cadre pose problème. Il intègre l'hypothèse selon laquelle les idées descendent de la direction vers l'exécution. Les entreprises qui réalisent les meilleurs travaux d'innovation, comme Amazon et Microsoft, fonctionnent avec des équipes autonomes qui sont propriétaires de leurs résultats, et non avec des hiérarchies qui attendent une permission.

Les normes omettent de mentionner internet. Je le répète : un ensemble de normes d'innovation publié au 21e siècle ne fait aucune référence à internet. Elles ignorent les modèles économiques. Elles ignorent les effets de réseau. Elles ne disent rien sur la manière dont les capacités numériques permettent aux entreprises d'avancer plus vite et de générer une croissance exponentielle. C'est comme écrire un livre de cuisine en 2024 et oublier de mentionner les fours.

L'ISO 56000 considère « l'augmentation des revenus, de la croissance et de la rentabilité » comme le principal moteur d'innovation. « La satisfaction des besoins non satisfaits et l'augmentation de la satisfaction client » arrivent en deuxième position. C'est l'inverse de ce qu'il faut faire. Les entreprises les plus innovantes commencent par le problème du client, et les revenus suivent. Placer les revenus en premier lieu, c'est ainsi que l'on obtient des extensions de gamme incrémentales déguisées en innovations de rupture.

Les normes passent également à côté d'un changement structurel dans la manière dont les entreprises innovantes s'organisent. Les réseaux de compétences remplacent les hiérarchies d'autorité. Les équipes autonomes créent des lieux de travail plus rentables et plus satisfaisants que les structures traditionnelles de gestion intermédiaire. Les normes ne reconnaissent pas cela. Elles ont été écrites pour un organigramme que de moins en moins d'entreprises performantes utilisent.

La logique du système est trop linéaire et axée sur le produit

Le processus standard passe de la planification à l'identification des opportunités, à la validation et au déploiement. Une étape, puis la suivante, puis la suivante. Cela semble clair sur le papier. Cela ne ressemble en rien au fonctionnement de l'innovation.

La recherche montre que l'innovation est désordonnée et itérative. Elle implique de faux départs, des allers-retours entre les étapes et la nécessité de pivoter. Vous parlez à un client, repensez vos hypothèses, revenez trois étapes en arrière, essayez un angle différent, testez à nouveau. Le modèle linéaire ne reflète pas cette réalité.

Les normes se concentrent également trop fortement sur les produits et les processus. Elles ne traitent pas adéquatement l'innovation de processus incrémentale, l'innovation organisationnelle radicale ou l'innovation de modèle économique. De nombreux changements de paradigme ne correspondent pas au modèle « de l'idéation à la validation en passant par la solution ». Pensez à la façon dont Netflix est passé des DVD au streaming, ou à la façon dont Spotify a changé l'industrie musicale. Il ne s'agissait pas d'innovations de produit qui ont suivi un processus de jalonnement de manière ordonnée.

Le système proposé ne traite pas suffisamment la gestion des risques et de l'incertitude dans l'innovation technologique et les nouvelles entreprises. Cela devient particulièrement problématique avec les innovations de rupture, celles qui comptent le plus, où le modèle linéaire s'effondre entièrement.

Les facteurs de succès critiques sont minimisés

L'innovation n'est pas un problème d'idées. C'est un problème de leadership. Si la direction délègue l'innovation, ne s'engage pas dans le travail et n'alloue pas les ressources nécessaires, vos efforts échoueront. Point final. Les normes mentionnent le leadership, mais elles ne rendent pas l'implication active obligatoire. Elles la traitent comme un « plus » alors que c'est l'élément central.

Les innovations adjacentes et radicales nécessitent des équipes dédiées. Les opérations gèrent ce qui est connu et maîtrisé. L'innovation gère ce qui est inconnu et imprévu. Ce sont des types de travail fondamentalement différents. Vous ne demanderiez pas à votre comptable d'être aussi votre musicien de jazz. Vous ne devriez pas demander à votre équipe des opérations de gérer également l'innovation de rupture. Les normes n'exigent pas clairement des structures d'équipe distinctes à cette fin.

L'innovation a également besoin de liens étroits avec votre activité principale. La performance de l'activité principale impacte directement les ressources disponibles et influence l'orientation de l'innovation. Les normes le mentionnent mais ne fournissent pas de lignes directrices suffisantes sur les mécanismes d'intégration. Dire « connecter l'innovation à l'entreprise » sans expliquer comment, c'est comme dire à quelqu'un d'« être plus créatif ». C'est un conseil qui sonne bien mais n'aide personne.

Les normes manquent d'outils actionnables

Les normes de gestion de la qualité ont évolué pour inclure des méthodologies spécifiques comme Six Sigma et Lean. Les normes d'innovation fournissent des cadres de haut niveau sans prescrire comment atteindre les objectifs. Elles vous disent à quoi ressemble une bonne pratique, mais pas comment y parvenir.

La littérature regorge d'outils d'innovation éprouvés. Les processus de jalonnement, les méthodologies lean startup, la veille stratégique environnementale. Ils existent tous. Le défi est d'identifier quels outils fonctionnent le mieux dans quelles conditions. Les normes ne fournissent aucune orientation à cet égard.

Différents outils d'innovation fonctionnent mieux dans des contextes sectoriels et d'innovation différents. Une entreprise pharmaceutique et une startup logicielle font face à des contraintes différentes. Cela rend difficile de fournir une boîte à outils standard universelle, c'est certain. Mais l'objectif devrait être de faire correspondre des outils utiles à des défis de gestion et des contextes organisationnels spécifiques. Les normes n'essaient pas de le faire.

Sans outils et méthodes spécifiques, les organisations risquent de créer une documentation et des processus impressionnants qui ne génèrent pas de résultats d'innovation. Les praticiens appellent cela le « théâtre de l'innovation ». C'est l'équivalent en entreprise de réorganiser les chaises longues sur le pont d'un bateau. Beaucoup d'activité, aucun progrès.

Le contexte et la diversité comptent plus que les normes ne le reconnaissent

Les normes sont volontairement de haut niveau et génériques. Elles ne parviennent pas à saisir les facteurs contextuels critiques qui déterminent si votre programme d'innovation réussit ou devient un papier peint coûteux.

Les secteurs d'activité diffèrent grandement quant à savoir si l'innovation se concentre sur les produits ou les processus, d'où proviennent les innovations, où l'innovation a lieu dans l'entreprise, et ce que les clients exigent. Un fabricant de semi-conducteurs et une banque de détail n'ont presque rien en commun en matière de gestion de l'innovation. Les normes fournissent des conseils minimaux pour s'adapter à ces différences.

Les défis d'innovation d'une startup de 50 personnes diffèrent fondamentalement de ceux d'une multinationale de 50 000 personnes. Les normes le reconnaissent mais fournissent peu de conseils spécifiques pour différentes tailles d'organisation ou niveaux de maturité.

Différentes étapes des cycles de vie technologiques et industriels mettent l'accent sur différents aspects de l'innovation. Les nouvelles industries technologiques nécessitent des approches différentes de celles des entreprises établies et matures. L'innovation continue versus discontinue exige des structures organisationnelles distinctes. Les normes les traitent comme équivalentes, ce qu'elles ne sont pas.

Différents pays ont des contextes plus ou moins favorables en termes d'institutions, de politiques et de réglementations. Certains secteurs sont soumis à une forte influence réglementaire. Les normes n'abordent pas la manière de s'adapter à ces facteurs externes.

Attention aux utilisations abusives et aux conséquences imprévues

Les organisations recherchent souvent la certification pour la légitimité institutionnelle et la conformité professionnelle plutôt que pour améliorer l'efficacité de l'innovation. Cela conduit à une documentation axée sur la conformité qui ne génère pas de résultats d'innovation réels. Vous obtenez un certificat encadré au mur et le même pipeline stagnant qu'auparavant.

Les normes sont denses et complexes. Même les documents plus courts s'étendent sur plus de 50 pages remplies de terminologie. Elles submergent les praticiens expérimentés et induisent les novices en erreur en leur faisant croire qu'ils disposent d'un guide pratique complet, alors qu'une interprétation et une adaptation significatives sont nécessaires.

Traiter les normes comme une liste de contrôle conduit à une perte de temps à construire le système de gestion de l'innovation « parfait » pendant que la direction est frustrée par le manque de résultats tangibles. Les normes encouragent les approches systématiques mais favorisent involontairement la bureaucratie au détriment des résultats.

En mettant l'accent sur la structure, la documentation et les processus formels, les normes risquent de créer des systèmes rigides qui étouffent la créativité, l'expérimentation et l'itération rapide que l'innovation exige. La chose que vous avez construite pour permettre l'innovation devient celle qui l'empêche. Il y a une sorte d'ironie organisationnelle particulière à cela.

Pièges courants à éviter

Traiter la certification comme l'objectif en soi. La certification est un point de contrôle de validation, pas la destination. Les organisations qui privilégient le certificat au détriment du développement de véritables capacités d'innovation créent souvent un théâtre de l'innovation : une documentation impressionnante avec une activité d'innovation réelle minimale.

Mettre en œuvre des processus rigides qui étouffent l'innovation. Les normes ISO permettent une interprétation flexible. Une sur-bureaucratisation du système avec des jalons, des approbations et des exigences de documentation excessifs contredit les principes de l'innovation. Les flux de travail configurables d'Ideanote aident à équilibrer structure et agilité, vous offrant des garde-fous sans le blocage.

Se concentrer uniquement sur des métriques facilement mesurables. Tout ce qui compte ne s'affiche pas dans un tableau de bord. Évitez d'optimiser pour des métriques de vanité comme le nombre d'idées soumises et les taux de participation tout en ignorant les résultats plus difficiles à mesurer comme la qualité des idées, la valeur stratégique et l'impact culturel.

Rechercher la certification sans l'engagement de la direction. Les auditeurs externes identifient rapidement les systèmes d'innovation qui ne sont que des exercices sur papier sans un réel soutien de la direction. Les tentatives de certification sans engagement réel gaspillent des ressources et nuisent à la crédibilité.

S'attendre à des résultats instantanés. Les systèmes d'innovation prennent du temps à mûrir. De nombreux avantages apparaissent 12 à 24 mois après la mise en œuvre, à mesure que la culture change, que les capacités se développent et que les innovations atteignent le marché. Si vous vous attendez à un miracle au premier trimestre, vous risquez d'être déçu.

Comment appliquer ces normes efficacement

Utiliser les normes comme un point de départ, pas une destination. Traitez l'ISO 56000 comme un cadre de réflexion pour aborder l'innovation de manière systématique. Adaptez-la fortement à votre contexte organisationnel, votre secteur et vos défis d'innovation spécifiques. La carte n'est pas le territoire.

Privilégier les résultats plutôt que la conformité. Concentrez-vous sur l'obtention de résultats d'innovation tangibles. Les nouveaux produits lancés, les revenus générés par l'innovation et les problèmes clients résolus comptent plus qu'une adhésion parfaite aux éléments standard.

Compléter avec des méthodologies éprouvées. Inspirez-vous de la littérature plus large sur la gestion de l'innovation et des outils éprouvés que les normes référencent mais ne prescrivent pas. Le Lean Startup, le Design Thinking, le Jobs-to-be-Done et l'Innovation Ouverte ont tous leur place. Choisissez ce qui correspond à votre contexte et ignorez le reste.

Souligner les éléments critiques manquants. Abordez explicitement les éléments que les normes minimisent. L'implication active de la direction, les équipes d'innovation dédiées, l'orientation client et l'intégration étroite avec l'activité principale sont non négociables.

Équilibrer structure et agilité. Utilisez les normes pour créer la structure nécessaire et un langage commun. Maintenez la flexibilité, l'itération et l'expérimentation qui sont les moteurs du succès réel de l'innovation.

Éviter la pensée linéaire. La véritable innovation est désordonnée, itérative et souvent non linéaire. Utilisez les descriptions des étapes de la norme comme guide, mais ne forcez pas une linéarité artificielle sur des processus intrinsèquement complexes.

Adapter à votre contexte. Examinez explicitement comment votre secteur, la taille de votre organisation, le type d'innovation et l'environnement externe nécessitent des modifications de l'approche standard générique.

Les normes d'innovation ISO représentent un progrès vers la professionnalisation de la gestion de l'innovation. Elles vous donnent un vocabulaire commun et une structure de départ. Mais appliquez-les de manière critique et adaptez-les judicieusement plutôt que de les suivre comme une recette.

Ideanote vous aide à opérationnaliser les éléments utiles des normes d'innovation tout en maintenant l'agilité et l'orientation client dont votre organisation a besoin pour générer de véritables résultats d'innovation.