مشاكل مع معايير الابتكار ISO 56000

تسعى سلسلة ISO 56000 إلى إضفاء الطابع الاحترافي على إدارة الابتكار. وهذا هدف يستحق الثناء. يحتاج هذا التخصص إلى مزيد من الدقة وقليل من التهاون. ولكن قبل بناء برنامج الابتكار بأكمله حول هذه المعايير، يجب أن تعرف أوجه قصورها. وهي تقصر في بعض الجوانب التي تهم كثيراً.

المعايير تعكس تفكيراً إدارياً قديماً

تصف مبادئ الابتكار ISO دور الإدارة بأنه "للتوجيه والتحكم". إذا قضيت وقتاً داخل أي شركة يحدث فيها الابتكار بشكل حقيقي، فأنت تعلم أن هذا الإطار يمثل مشكلة. إنه يرسخ افتراض أن الأفكار تتدفق من الأعلى إلى الأسفل، من القيادة إلى التنفيذ. الشركات التي تقوم بأفضل أعمال الابتكار، مثل أمازون ومايكروسوفت، تعتمد على فرق متمكنة تمتلك النتائج، وليس على تسلسلات هرمية تنتظر الإذن.

تفشل المعايير في ذكر الإنترنت. سأقول ذلك مرة أخرى: مجموعة معايير الابتكار المنشورة في القرن الحادي والعشرين لا تشير إلى الإنترنت. تتجاهل نماذج الأعمال. تتجاهل تأثيرات الشبكة. لا تذكر شيئاً عن كيفية تمكين القدرات الرقمية للشركات من التحرك بشكل أسرع وتحقيق نمو هائل. إنه مثل كتابة كتاب طبخ في عام 2024 ونسيان ذكر الأفران.

تعامل ISO 56000 "زيادة الإيرادات والنمو والربحية" على أنها المحرك الأساسي للابتكار. ويأتي "تلبية الاحتياجات غير الملباة وزيادة رضا العملاء" في المرتبة الثانية. هذا معكوس. تبدأ الشركات الأكثر ابتكاراً بمشكلة العميل، وتتبعها الإيرادات. وضع الإيرادات أولاً هو كيف تحصل على امتدادات خطية تدريجية متخفية في شكل ابتكارات خارقة.

تتجاهل المعايير أيضاً تحولاً هيكلياً يحدث في كيفية تنظيم الشركات المبتكرة. شبكات الكفاءة تحل محل التسلسلات الهرمية للسلطة. تخلق الفرق المستقلة أماكن عمل أكثر ربحية وإرضاءً من هياكل الإدارة الوسطى التقليدية. لا تعترف المعايير بهذا. لقد كُتبت لمخطط تنظيمي تستخدمه شركات ناجحة أقل فأقل.

منطق النظام خطي جداً ويركز على المنتج

تتدفق عملية المعيار من التخطيط عبر تحديد الفرص والتحقق منها ونشرها. خطوة تلو الأخرى، ثم التالية، ثم التالية. تبدو نظيفة على الورق. لكنها لا تشبه على الإطلاق كيفية عمل الابتكار.

تظهر الأبحاث أن الابتكار فوضوي وتكراري. يتضمن بدايات خاطئة، وتدوير بين المراحل، والحاجة إلى التمحور. تتحدث إلى عميل، تعيد التفكير في افتراضاتك، تعود ثلاث خطوات، تجرب زاوية مختلفة، تختبر مرة أخرى. النموذج الخطي لا يعكس هذه الحقيقة.

تركز المعايير أيضاً بشكل مفرط على المنتجات والعمليات. إنها لا تعالج بشكل كافٍ ابتكار العمليات التدريجي، أو الابتكار التنظيمي الجذري، أو ابتكار نموذج الأعمال. العديد من التحولات النموذجية لا تتناسب مع نموذج "من الفكرة إلى التحقق إلى الحل". فكر في كيف تحولت Netflix من أقراص DVD إلى البث، أو كيف غيرت Spotify صناعة الموسيقى. لم تكن تلك ابتكارات منتجات انتقلت بدقة عبر بوابة مراحل.

لا يعالج النظام المقترح بشكل كافٍ إدارة المخاطر وعدم اليقين في الابتكار التكنولوجي والمشاريع الجديدة. يصبح هذا إشكالياً بشكل خاص مع الابتكارات الخارقة، وهي التي تهم أكثر، حيث ينهار النموذج الخطي تماماً.

يتم التقليل من شأن عوامل النجاح الحاسمة

الابتكار ليس مشكلة أفكار. إنه مشكلة قيادة. إذا فوضت القيادة الابتكار، وفشلت في المشاركة في العمل، ولن تخصص الموارد المطلوبة، فستفشل جهودك. نقطة على السطر. تذكر المعايير القيادة، لكنها لا تجعل المشاركة النشطة إلزامية. إنهم يعاملونها كشيء مستحب بينما هي جوهر العملية.

تتطلب الابتكارات المجاورة والجذرية فرقاً مخصصة. تتعامل العمليات مع ما هو معلوم. ويتعامل الابتكار مع ما هو مجهول غير معلوم. هذه أنواع مختلفة جذرياً من العمل. لن تطلب من محاسبك أن يكون أيضاً عازف جاز. لا ينبغي أن تطلب من فريق عملياتك أيضاً إدارة الابتكار الخارق. لا تتطلب المعايير بوضوح هياكل فرق منفصلة لذلك.

يحتاج الابتكار أيضاً إلى روابط وثيقة مع عملك الأساسي. يؤثر أداء العمل الأساسي بشكل مباشر على الموارد المتاحة ويؤثر على اتجاه الابتكار. تذكر المعايير هذا ولكنها لا تقدم إرشادات كافية حول آليات التكامل. قول "ربط الابتكار بالأعمال" دون شرح كيف هو مثل أن تقول لشخص ما "كن أكثر إبداعاً". إنها نصيحة تبدو جيدة ولا تفيد أحداً.

تفتقر المعايير إلى أدوات قابلة للتطبيق

تطورت معايير إدارة الجودة لتشمل منهجيات محددة مثل Six Sigma و Lean. توفر معايير الابتكار أطراً عالية المستوى دون تحديد كيفية تحقيق الأهداف. تخبرك كيف يبدو الجيد ولكن ليس كيفية الوصول إليه.

لا يوجد نقص في أدوات الابتكار المثبتة في الأدبيات. عمليات البوابة المرحلية، منهجيات الشركات الناشئة المرنة، المسح البيئي الاستراتيجي. كلها موجودة. التحدي هو تحديد الأدوات التي تعمل بشكل أفضل في أي الظروف. لا تقدم المعايير أي توجيه في هذا الشأن.

تعمل أدوات الابتكار المختلفة بشكل أفضل في سياقات الصناعة والابتكار المختلفة. تواجه شركة أدوية وشركة ناشئة برمجيات قيوداً مختلفة. هذا يجعل من الصعب توفير مجموعة أدوات قياسية عالمية، بالتأكيد. ولكن الهدف يجب أن يكون رسم خرائط للأدوات المفيدة مقابل تحديات الإدارة المحددة والسياقات التنظيمية. لا تحاول المعايير ذلك.

بدون أدوات وطرق محددة، تخاطر المنظمات بإنشاء وثائق وعمليات مثيرة للإعجاب لا تؤدي إلى نتائج ابتكارية. يسمي الممارسون هذا "مسرح الابتكار". إنه يعادل في عالم الشركات إعادة ترتيب كراسي سطح السفينة. الكثير من النشاط، لا تقدم.

يُعد السياق والتنوع أكثر أهمية مما تعترف به المعايير

المعايير عالية المستوى وعامة عن قصد. إنها تفشل في التقاط العوامل السياقية الحاسمة التي تحدد ما إذا كان برنامج الابتكار الخاص بك ينجح أو يصبح مجرد "ورق حائط" باهظ الثمن.

تختلف الصناعات بشكل كبير فيما إذا كان الابتكار يركز على المنتجات أو العمليات، ومن أين تنشأ الابتكارات، وأين يحدث الابتكار في الشركة، وماذا يتطلبه العملاء. لا يمتلك مصنع أشباه الموصلات وبنك تجزئة أي شيء مشترك تقريباً عندما يتعلق الأمر بإدارة الابتكار. تقدم المعايير حداً أدنى من التوجيه حول التكيف مع هذه الاختلافات.

تختلف تحديات الابتكار لشركة ناشئة مكونة من 50 شخصاً بشكل أساسي عن تحديات شركة متعددة الجنسيات تضم 50,000 شخص. تعترف المعايير بذلك ولكنها تقدم القليل من التوجيه المحدد لمختلف المستويات التنظيمية أو مستويات النضج.

تؤكد المراحل المختلفة في دورات حياة التكنولوجيا والصناعة على جوانب مختلفة من الابتكار. تتطلب صناعات التكنولوجيا الجديدة مناهج مختلفة عن الشركات الراسخة والناضجة. يتطلب الابتكار المستمر مقابل المتقطع هياكل تنظيمية متميزة. تعامل المعايير هذه على أنها متكافئة، وهي ليست كذلك.

تمتلك البلدان المختلفة سياقات داعمة أكثر أو أقل من حيث المؤسسات والسياسات واللوائح. تواجه بعض القطاعات تأثيراً تنظيمياً كبيراً. لا تعالج المعايير كيفية التكيف مع هذه العوامل الخارجية.

احترس من سوء الاستخدام والعواقب غير المقصودة

غالباً ما تسعى المنظمات للحصول على الشهادات لتحقيق الشرعية المؤسسية والامتثال المهني بدلاً من تحسين فعالية الابتكار. يؤدي هذا إلى وثائق تركز على الامتثال ولا تؤدي إلى نتائج ابتكارية فعلية. تحصل على شهادة مؤطرة على الحائط ونفس خط الأنابيب الراكد الذي كان لديك من قبل.

المعايير كثيفة ومعقدة. حتى الوثائق الأقصر تمتد لأكثر من 50 صفحة مليئة بالمصطلحات. إنها ترهق الممارسين ذوي الخبرة وتضلل المبتدئين إلى الاعتقاد بأن لديهم دليلاً كاملاً لكيفية العمل، بينما يتطلب الأمر قدراً كبيراً من التفسير والتكيف.

التعامل مع المعايير كقائمة مراجعة يؤدي إلى إضاعة الوقت في بناء نظام إدارة الابتكار "المثالي" بينما تتزايد إحباط القيادة بسبب نقص النتائج الملموسة. تشجع المعايير الأساليب المنهجية ولكنها تروج عن غير قصد للبيروقراطية على حساب النتائج.

من خلال التركيز على الهيكل والتوثيق والعمليات الرسمية، تخاطر المعايير بإنشاء أنظمة جامدة تخنق الإبداع والتجريب والتكرار السريع الذي يتطلبه الابتكار. الشيء الذي بنيته لتمكين الابتكار يصبح هو نفسه الذي يمنعه. هناك نوع معين من المفارقة التنظيمية في ذلك.

مزالق شائعة يجب تجنبها

معاملة الشهادة كهدف بحد ذاته. الشهادة هي نقطة تحقق، وليست الوجهة. المنظمات التي تعطي الأولوية للشهادة على بناء قدرات ابتكارية حقيقية غالباً ما تخلق مسرح الابتكار: وثائق مثيرة للإعجاب مع الحد الأدنى من نشاط الابتكار الفعلي.

تطبيق عمليات جامدة تخنق الابتكار. تسمح معايير ISO بالتفسير المرن. البيروقراطية المفرطة للنظام من خلال بوابات وموافقات ومتطلبات توثيق زائدة تتعارض مع مبادئ الابتكار. تساعد تدفقات العمل القابلة للتكوين في Ideanote على تحقيق التوازن بين الهيكل والمرونة، مما يمنحك التوجيهات دون الجمود.

التركيز فقط على المقاييس سهلة القياس. ليس كل ما يهم يظهر في لوحة المعلومات. تجنب التحسين للمقاييس السطحية مثل عدد الأفكار المقدمة ومعدلات المشاركة مع تجاهل النتائج التي يصعب قياسها مثل جودة الأفكار والقيمة الاستراتيجية والتأثير الثقافي.

السعي للحصول على الشهادة بدون التزام تنفيذي. يحدد المدققون الخارجيون بسرعة متى تكون أنظمة الابتكار مجرد تمارين على الورق بدون دعم قيادي حقيقي. محاولات الحصول على الشهادة بدون التزام حقيقي تهدر الموارد وتضر بالمصداقية.

توقع نتائج فورية. تحتاج أنظمة الابتكار وقتاً لتنضج. تظهر العديد من الفوائد بعد 12 إلى 24 شهراً من التنفيذ مع تغير الثقافة وتطور القدرات ووصول الابتكارات إلى السوق. إذا كنت تتوقع معجزة في الربع الأول، فسوف تصاب بخيبة أمل.

كيفية تطبيق هذه المعايير بفعالية

استخدم المعايير كنقطة انطلاق، لا كوجهة. عامل ISO 56000 كإطار عمل للتفكير في الابتكار بشكل منهجي. تكيف بشكل كبير مع سياقك التنظيمي وصناعتك وتحديات الابتكار المحددة. الخريطة ليست هي الإقليم.

إعطاء الأولوية للنتائج على الامتثال. ركز على تحقيق نتائج ابتكارية ملموسة. المنتجات الجديدة التي تم إطلاقها، والإيرادات من الابتكار، ومشاكل العملاء التي تم حلها، كلها تهم أكثر من الالتزام التام بعناصر المعيار.

الاستعانة بمنهجيات مثبتة. استمد من الأدبيات الأوسع في إدارة الابتكار والأدوات المثبتة التي تشير إليها المعايير ولكنها لا تصفها. الشركات الناشئة المرنة، التفكير التصميمي، الوظائف التي يجب إنجازها (Jobs-to-be-Done)، والابتكار المفتوح كلها لها مكانها. اختر ما يناسب سياقك وتجاهل الباقي.

التركيز على العناصر الحاسمة المفقودة. عالج صراحة العناصر التي تقلل المعايير من شأنها. المشاركة القيادية النشطة، فرق الابتكار المخصصة، التركيز على العملاء، والتكامل الوثيق مع الأعمال الأساسية هي أمور غير قابلة للتفاوض.

وازن بين الهيكل والمرونة. استخدم المعايير لإنشاء الهيكل الضروري واللغة المشتركة. حافظ على المرونة والتكرار والتجريب التي تدفع النجاح الحقيقي للابتكار.

تجنب التفكير الخطي. الابتكار الحقيقي فوضوي، تكراري، وغالباً ما يكون غير خطي. استخدم أوصاف مراحل المعيار كدليل، ولكن لا تفرض خطية مصطنعة على عمليات معقدة بطبيعتها.

تكيف مع سياقك. فكر صراحة في كيفية أن صناعتك وحجم مؤسستك ونوع الابتكار والبيئة الخارجية تتطلب تعديلات على النهج القياسي العام.

تمثل معايير الابتكار ISO تقدماً نحو إضفاء الطابع الاحترافي على إدارة الابتكار. إنها تمنحك مفردات مشتركة وهيكلاً أولياً. ولكن طبقها بنقد وتكيف معها بتفكير بدلاً من اتباعها كوصفة.

يساعدك Ideanote على تفعيل العناصر المفيدة من معايير الابتكار مع الحفاظ على المرونة والتركيز على العملاء التي تحتاجها مؤسستك لتحقيق نتائج ابتكارية حقيقية.