Probleme mit den Innovationsstandards ISO 56000

Die ISO-56000-Reihe will das Innovationsmanagement professionalisieren. Das ist ein erstrebenswertes Ziel. Die Disziplin braucht mehr Strenge und weniger vage Behauptungen. Doch bevor Sie Ihr gesamtes Innovationsprogramm auf diesen Standards aufbauen, sollten Sie wissen, wo ihre Schwächen liegen. Und einige dieser Schwächen betreffen besonders wichtige Bereiche.

Die Standards spiegeln überholtes Managementdenken wider

Die ISO-Innovationsprinzipien beschreiben die Rolle des Managements als „lenken und kontrollieren“. Wenn Sie bereits in einem Unternehmen gearbeitet haben, in dem tatsächlich Innovation stattfindet, wissen Sie, dass diese Sichtweise problematisch ist. Sie verfestigt die Annahme, dass Ideen von oben nach unten fließen – von der Führungsebene bis zur Umsetzung. Die Unternehmen, die die beste Innovationsarbeit leisten, darunter Amazon und Microsoft, setzen auf eigenverantwortliche Teams, die Ergebnisse verantworten, statt auf Hierarchien, die auf Genehmigungen warten.

Die Standards erwähnen das Internet nicht. Ich sage es noch einmal: Eine Reihe von Innovationsstandards, die im 21. Jahrhundert veröffentlicht wurde, nimmt nicht auf das Internet Bezug. Geschäftsmodelle werden ignoriert. Netzwerkeffekte werden ignoriert. Es wird nicht darauf eingegangen, wie digitale Fähigkeiten Unternehmen schneller machen und exponentielles Wachstum ermöglichen. Das ist, als würde man 2024 ein Kochbuch schreiben und vergessen, Öfen zu erwähnen.

ISO 56000 betrachtet „die Steigerung von Umsatz, Wachstum und Rentabilität“ als wichtigsten Innovationstreiber. „Die Erfüllung ungedeckter Bedürfnisse und die Steigerung der Kundenzufriedenheit“ folgen an zweiter Stelle. Das ist verkehrt herum. Die innovativsten Unternehmen setzen beim Kundenproblem an, und der Umsatz folgt. Wer den Umsatz an erste Stelle setzt, erhält inkrementelle Erweiterungen bestehender Produktlinien, die als Durchbrüche verkauft werden.

Die Standards übersehen auch einen strukturellen Wandel in der Organisation innovativer Unternehmen. Kompetenznetzwerke ersetzen Autoritätshierarchien. Autonome Teams schaffen rentablere und erfüllendere Arbeitsplätze als traditionelle Strukturen des mittleren Managements. Die Standards erkennen diesen Wandel nicht an. Sie wurden für Organigramme verfasst, die immer weniger erfolgreiche Unternehmen verwenden.

Die Systemlogik ist zu linear und produktorientiert

Der Prozess des Standards verläuft von der Planung über die Identifizierung und Validierung von Chancen bis hin zur Umsetzung. Ein Schritt, dann der nächste, dann der nächste. Auf dem Papier wirkt das sauber. Mit der tatsächlichen Innovationspraxis hat es wenig zu tun.

Forschungsarbeiten zeigen, dass Innovation unübersichtlich und iterativ ist. Sie umfasst Fehlversuche, das Zurückkehren zu früheren Phasen und die Notwendigkeit, den Kurs zu ändern. Sie sprechen mit einem Kunden, überdenken Ihre Annahmen, gehen drei Schritte zurück, probieren einen anderen Ansatz aus und testen erneut. Das lineare Modell bildet diese Realität nicht ab.

Die Standards konzentrieren sich zudem zu stark auf Produkte und Prozesse. Inkrementelle Prozessinnovationen, radikale organisatorische Innovationen und Geschäftsmodellinnovationen werden nicht angemessen berücksichtigt. Viele Paradigmenwechsel passen nicht in das Modell „Ideenfindung, Validierung, Lösung“. Denken Sie daran, wie Netflix von DVDs zum Streaming wechselte oder wie Spotify die Musikindustrie veränderte. Das waren keine Produktinnovationen, die sich ordentlich durch einen Stage-Gate-Prozess bewegten.

Das vorgeschlagene System berücksichtigt das Management von Risiken und Unsicherheiten bei technologischen Innovationen und neuen Geschäftsvorhaben nicht ausreichend. Besonders problematisch ist dies bei bahnbrechenden Innovationen – denjenigen, die am wichtigsten sind –, bei denen das lineare Modell vollständig versagt.

Kritische Erfolgsfaktoren werden heruntergespielt

Innovation ist kein Ideenproblem. Sie ist ein Führungsproblem. Wenn die Führungsebene Innovation delegiert, sich nicht aktiv an der Arbeit beteiligt und die erforderlichen Ressourcen nicht bereitstellt, werden Ihre Bemühungen scheitern. Punkt. Die Standards erwähnen zwar die Führung, machen eine aktive Beteiligung jedoch nicht zur Pflicht. Sie behandeln sie als wünschenswertes Extra, obwohl sie entscheidend ist.

Für angrenzende und radikale Innovationen sind eigene Teams erforderlich. Der operative Betrieb kümmert sich um bekannte Sachverhalte. Innovation befasst sich mit dem Unbekannten. Das sind grundlegend unterschiedliche Arten von Arbeit. Sie würden Ihren Buchhalter schließlich auch nicht bitten, nebenbei als Jazzmusiker tätig zu sein. Ebenso wenig sollten Sie Ihr operatives Team mit bahnbrechenden Innovationen betrauen. Die Standards schreiben separate Teamstrukturen dafür nicht eindeutig vor.

Innovation erfordert zudem eine enge Verbindung zum Kerngeschäft. Die Leistung des Kerngeschäfts wirkt sich unmittelbar auf die verfügbaren Ressourcen aus und beeinflusst die Ausrichtung der Innovation. Die Standards erwähnen dies, bieten jedoch keine ausreichenden Hinweise zu den Mechanismen der Integration. Zu sagen „Verbinden Sie Innovation mit dem Geschäft“, ohne zu erklären, wie das gelingen soll, ist, als würde man jemandem sagen: „Seien Sie kreativer.“ Das klingt gut, hilft aber niemandem.

Den Standards fehlen umsetzbare Werkzeuge

Die Qualitätsmanagementstandards wurden weiterentwickelt und um konkrete Methoden wie Six Sigma und Lean ergänzt. Die Innovationsstandards bieten hingegen übergeordnete Rahmenwerke, ohne vorzugeben, wie Ziele erreicht werden sollen. Sie beschreiben, wie ein gutes Ergebnis aussieht, aber nicht, wie man es erreicht.

In der Fachliteratur gibt es zahlreiche bewährte Innovationswerkzeuge. Stage-Gate-Prozesse, Lean-Startup-Methoden, strategisches Umwelt-Scanning. All diese Ansätze gibt es. Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, welche Werkzeuge unter welchen Bedingungen am besten funktionieren. Die Standards bieten dazu keine Orientierung.

Unterschiedliche Innovationswerkzeuge eignen sich am besten für verschiedene Branchen und Innovationskontexte. Ein Pharmaunternehmen und ein Software-Startup stehen vor unterschiedlichen Rahmenbedingungen. Daher ist es sicherlich schwierig, einen universell einsetzbaren Standard-Werkzeugkasten bereitzustellen. Ziel sollte jedoch sein, nützliche Werkzeuge bestimmten Managementherausforderungen und organisatorischen Kontexten zuzuordnen. Die Standards unternehmen keinen Versuch in diese Richtung.

Ohne spezifische Werkzeuge und Methoden laufen Organisationen Gefahr, beeindruckende Dokumentationen und Prozesse zu schaffen, die keine Innovationsergebnisse hervorbringen. Praktiker nennen dies „Innovationstheater“. Es ist das unternehmerische Pendant dazu, Liegestühle auf dem Deck umzustellen. Viel Aktivität, kein Fortschritt.

Kontext und Vielfalt sind wichtiger, als die Standards anerkennen

Die Standards sind bewusst allgemein und übergeordnet gehalten. Sie erfassen nicht die entscheidenden Kontextfaktoren, die bestimmen, ob Ihr Innovationsprogramm erfolgreich ist oder zu teurer Dekoration wird.

Branchen unterscheiden sich erheblich darin, ob sich Innovation auf Produkte oder Prozesse konzentriert, wo Innovationen ihren Ursprung haben, wo im Unternehmen Innovation stattfindet und welche Anforderungen Kunden stellen. Ein Halbleiterhersteller und eine Privatkundenbank haben im Hinblick auf Innovationsmanagement fast nichts gemeinsam. Die Standards bieten nur minimale Orientierung dazu, wie sich diese Unterschiede berücksichtigen lassen.

Die Innovationsherausforderungen eines Start-ups mit 50 Mitarbeitenden unterscheiden sich grundlegend von denen eines multinationalen Konzerns mit 50.000 Mitarbeitenden. Die Standards erkennen dies an, bieten jedoch nur wenige konkrete Leitlinien für unterschiedliche Unternehmensgrößen und Reifegrade.

Unterschiedliche Phasen im Technologie- und Branchenlebenszyklus rücken verschiedene Aspekte der Innovation in den Vordergrund. Branchen mit neuen Technologien erfordern andere Ansätze als etablierte, ausgereifte Unternehmen. Kontinuierliche und diskontinuierliche Innovation erfordern unterschiedliche Organisationsstrukturen. Die Standards behandeln sie als gleichwertig, obwohl sie das nicht sind.

Die Rahmenbedingungen in verschiedenen Ländern sind aufgrund der jeweiligen Institutionen, Richtlinien und Vorschriften unterschiedlich förderlich. Einige Sektoren unterliegen einem starken regulatorischen Einfluss. Die Standards behandeln nicht, wie sich an diese externen Faktoren anpassen lässt.

Achten Sie auf Fehlanwendung und unbeabsichtigte Folgen

Organisationen streben Zertifizierungen oft aus Gründen der institutionellen Legitimität und beruflichen Konformität an, statt die Wirksamkeit ihrer Innovationsarbeit zu verbessern. Dies führt zu auf Compliance ausgerichteter Dokumentation, die keine tatsächlichen Innovationsergebnisse hervorbringt. Am Ende hängt ein gerahmtes Zertifikat an der Wand, während die Innovationspipeline genauso stockt wie zuvor.

Die Standards sind umfangreich und komplex. Selbst die kürzeren Dokumente umfassen mehr als 50 Seiten voller Fachbegriffe. Sie überfordern erfahrene Fachleute und verleiten Einsteiger zu der Annahme, sie hätten einen vollständigen Leitfaden für die Umsetzung vor sich, obwohl erhebliche Interpretations- und Anpassungsarbeit erforderlich ist.

Wer die Standards als Checkliste behandelt, verschwendet Zeit mit dem Aufbau des „perfekten“ Innovationsmanagementsystems, während die Führungsebene angesichts fehlender greifbarer Ergebnisse zunehmend frustriert ist. Die Standards fördern systematische Ansätze, begünstigen jedoch unbeabsichtigt Bürokratie statt Ergebnisse.

Indem sie Struktur, Dokumentation und formelle Prozesse betonen, bergen die Standards das Risiko, starre Systeme zu schaffen, die Kreativität, Experimente und schnelle Iterationen unterdrücken – all das, was Innovation erfordert. Das, was Innovation ermöglichen sollte, wird so zu ihrem Hindernis. Darin liegt eine besondere Art organisatorischer Ironie.

Häufige Fallstricke, die es zu vermeiden gilt

Die Zertifizierung als Selbstzweck betrachten. Eine Zertifizierung ist ein Validierungsschritt, nicht das Ziel. Organisationen, die das Zertifikat über den Aufbau echter Innovationsfähigkeiten stellen, erzeugen oft Innovationstheater: beeindruckende Dokumentation bei minimaler tatsächlicher Innovationsaktivität.

Die Einführung starrer Prozesse, die Innovationen ersticken. ISO-Normen lassen eine flexible Auslegung zu. Eine übermäßige Bürokratisierung des Systems durch zu viele Entscheidungsschleusen, Genehmigungen und Dokumentationspflichten widerspricht den Innovationsprinzipien. Die konfigurierbaren Workflows von Ideanote helfen dabei, Struktur und Agilität in Einklang zu bringen. So erhalten Sie Leitplanken, ohne in bürokratischer Starre zu enden.

Sich ausschließlich auf leicht messbare Kennzahlen zu konzentrieren. Nicht alles, was wichtig ist, lässt sich in einem Dashboard abbilden. Vermeiden Sie es, auf oberflächliche Kennzahlen wie die Anzahl eingereichter Ideen und Beteiligungsquoten zu optimieren und dabei schwerer messbare Ergebnisse wie die Qualität der Ideen, ihren strategischen Wert und ihre kulturellen Auswirkungen außer Acht zu lassen.

Eine Zertifizierung ohne Engagement der Geschäftsleitung anstreben. Externe Auditoren erkennen schnell, wenn Innovationssysteme nur auf dem Papier bestehen und keine echte Unterstützung durch die Führungsebene erhalten. Zertifizierungsversuche ohne echtes Engagement verschwenden Ressourcen und schaden der Glaubwürdigkeit.

Sofortige Ergebnisse erwarten. Innovationssysteme brauchen Zeit, um sich zu entwickeln. Viele Vorteile zeigen sich erst 12 bis 24 Monate nach der Einführung, wenn sich die Kultur wandelt, Fähigkeiten entwickelt werden und Innovationen den Markt erreichen. Wenn Sie in Q1 ein Wunder erwarten, werden Sie enttäuscht sein.

So wenden Sie diese Standards wirksam an

Nutzen Sie Standards als Ausgangspunkt, nicht als Ziel. Betrachten Sie ISO 56000 als Rahmen, um systematisch über Innovation nachzudenken. Passen Sie den Rahmen umfassend an Ihren spezifischen organisatorischen Kontext, Ihre Branche und Ihre Innovationsherausforderungen an. Die Landkarte ist nicht das Gebiet.

Ergebnisse haben Vorrang vor Compliance. Konzentrieren Sie sich darauf, greifbare Innovationsergebnisse zu erzielen. Neue Produkte auf den Markt zu bringen, mit Innovationen Umsatz zu erzielen und Kundenprobleme zu lösen, ist wichtiger als die perfekte Einhaltung einzelner Standardelemente.

Ergänzen Sie dies um bewährte Methoden. Ziehen Sie die umfassendere Literatur zum Innovationsmanagement und bewährte Tools heran, auf die sich die Standards beziehen, ohne sie vorzuschreiben. Lean Startup, Design Thinking, Jobs-to-be-Done und Open Innovation haben alle ihren Platz. Wählen Sie, was zu Ihrem Kontext passt, und lassen Sie den Rest außen vor.

Heben Sie die fehlenden kritischen Elemente hervor. Gehen Sie ausdrücklich auf die Aspekte ein, die in den Standards zu kurz kommen. Aktive Einbindung der Führungskräfte, eigens dafür zuständige Innovationsteams, Kundenorientierung und eine enge Integration in das Kerngeschäft sind unverzichtbar.

Verbinden Sie Struktur mit Agilität. Nutzen Sie die Standards, um die notwendige Struktur und eine gemeinsame Sprache zu schaffen. Bewahren Sie zugleich die Flexibilität, Iteration und Experimentierfreude, die den tatsächlichen Innovationserfolg ermöglichen.

Vermeiden Sie lineares Denken. Echte Innovation ist chaotisch, iterativ und oft nicht linear. Nutzen Sie die Phasenbeschreibungen des Standards als Orientierung, aber erzwingen Sie keine künstliche Linearität bei grundsätzlich komplexen Prozessen.

Passen Sie die Ansätze an Ihren Kontext an. Berücksichtigen Sie ausdrücklich, welche Anpassungen der allgemeine Standardansatz angesichts Ihrer Branche, Unternehmensgröße, Innovationsart und Ihres externen Umfelds erfordert.

Die ISO-Innovationsstandards sind ein Fortschritt bei der Professionalisierung des Innovationsmanagements. Sie bieten Ihnen eine gemeinsame Terminologie und eine grundlegende Struktur. Wenden Sie sie jedoch kritisch an und passen Sie sie sorgfältig an, anstatt sie wie ein Rezept zu befolgen.

Ideanote hilft Ihnen, die nützlichen Elemente von Innovationsstandards in die Praxis umzusetzen und zugleich die Agilität und Kundenorientierung zu bewahren, die Ihr Unternehmen benötigt, um echte Innovationsergebnisse zu erzielen.