Problemer med ISO 56000-standarderne for innovation

ISO 56000-serien ønsker at professionalisere innovationsledelse. Det er et værdigt mål. Fagområdet har brug for større stringens og mindre håndviftning. Men før du bygger hele dit innovationsprogram op omkring disse standarder, bør du vide, hvor de kommer til kort. Og det gør de på nogle områder, der betyder rigtig meget.

Standarderne afspejler forældet ledelsestænkning

ISO's innovationsprincipper beskriver ledelsens rolle som »at lede og kontrollere«. Hvis De har tilbragt tid i en virksomhed, hvor innovation rent faktisk finder sted, ved De, at denne indramning er problematisk. Den bygger på en antagelse om, at ideer bevæger sig nedad i organisationen, fra ledelsen til udførelsen. De virksomheder, der udfører det bedste innovationsarbejde, virksomheder som Amazon og Microsoft, bygger på bemyndigede teams, der tager ansvar for resultaterne, ikke på hierarkier, der venter på tilladelse.

Standarderne nævner ikke internettet. Jeg gentager lige: Et sæt innovationsstandarder, der blev udgivet i det 21. århundrede, henviser ikke til internettet. De ignorerer forretningsmodeller. De ignorerer netværkseffekter. De siger intet om, hvordan digitale muligheder gør det muligt for virksomheder at rykke hurtigere og skabe eksponentiel vækst. Det svarer til at skrive en kogebog i 2024 og glemme at nævne ovne.

ISO 56000 betragter "øget omsætning, vækst og rentabilitet" som den primære drivkraft for innovation. "At imødekomme uopfyldte behov og øge kundetilfredsheden" kommer på andenpladsen. Det vender tingene på hovedet. De mest innovative virksomheder tager udgangspunkt i kundens problem, og omsætningen følger efter. At sætte omsætningen først er sådan, man ender med at klæde trinvise produktudvidelser ud som banebrydende innovationer.

Standarderne overser også et strukturelt skift i den måde, innovative virksomheder organiserer sig på. Kompetencenetværk erstatter autoritetshierarkier. Selvstyrende teams skaber mere rentable og mere tilfredsstillende arbejdspladser end traditionelle mellemlederstrukturer. Standarderne anerkender ikke dette. De blev skrevet til et organisationsdiagram, som stadig færre succesfulde virksomheder bruger.

Systemlogikken er for lineær og produktfokuseret

Standardens proces forløber fra planlægning over identifikation af muligheder og validering til implementering. Ét trin, derefter det næste og så det næste. Det ser overskueligt ud på papiret. Det ligner ikke det, der sker i praksis med innovation.

Forskning viser, at innovation er rodet og iterativ. Den indebærer fejlslagne forsøg, gentagne bevægelser mellem faser og behov for at ændre kurs. Man taler med en kunde, gentænker sine antagelser, går tre trin tilbage, prøver en anden tilgang og tester igen. Den lineære model afspejler ikke denne virkelighed.

Standarderne fokuserer også for meget på produkter og processer. De behandler ikke trinvis procesinnovation, radikal organisatorisk innovation eller innovation af forretningsmodeller tilstrækkeligt. Mange paradigmeskift passer ikke ind i modellen »idéudvikling, validering og løsning«. Tænk på, hvordan Netflix gik fra dvd'er til streaming, eller hvordan Spotify ændrede musikbranchen. Det var ikke produktinnovationer, der pænt bevægede sig gennem en faseport.

Det foreslåede system behandler ikke håndteringen af risiko og usikkerhed i teknologisk innovation og nye virksomheder tilstrækkeligt. Dette bliver særligt problematisk ved banebrydende innovationer – dem, der betyder mest – hvor den lineære model bryder fuldstændig sammen.

Kritiske succesfaktorer nedtones

Innovation er ikke et idéproblem. Det er et ledelsesproblem. Hvis ledelsen uddelegerer innovation, ikke engagerer sig i arbejdet og ikke afsætter de nødvendige ressourcer, vil jeres indsats mislykkes. Punktum. Standarderne nævner ledelse, men gør ikke aktiv involvering obligatorisk. De behandler det som noget, der er rart at have, selv om det er afgørende for alt.

Nærtliggende og radikale innovationer kræver dedikerede teams. Driften håndterer det, man allerede kender. Innovation håndterer det ukendte. Det er grundlæggende forskellige typer arbejde. Du ville ikke bede din revisor om også at være jazzmusiker. Du bør heller ikke bede dit driftsteam om også at stå for banebrydende innovation. Standarderne kræver ikke tydeligt separate teamstrukturer til dette.

Innovation kræver også tætte forbindelser til kerneforretningen. Kerneforretningens resultater påvirker direkte de tilgængelige ressourcer og har indflydelse på innovationens retning. Standarderne nævner dette, men giver ikke tilstrækkelig vejledning om mekanismer til integration. At sige »forbind innovation med forretningen« uden at forklare hvordan svarer til at sige »vær mere kreativ«. Det er råd, der lyder godt, men ikke hjælper nogen.

Standarderne mangler handlingsanvisende værktøjer

Kvalitetsstyringsstandarderne er blevet videreudviklet, så de omfatter specifikke metoder som Six Sigma og Lean. Innovationsstandarderne præsenterer overordnede rammer uden at foreskrive, hvordan man skal nå sine mål. De fortæller, hvordan noget godt ser ud, men ikke hvordan man opnår det.

Der mangler ikke dokumenterede innovationsværktøjer i litteraturen. Faseportprocesser, lean startup-metoder, strategisk miljøscanning. De findes alle sammen. Udfordringen er at finde ud af, hvilke værktøjer der fungerer bedst under hvilke forhold. Standarderne giver ingen vejledning herom.

Forskellige innovationsværktøjer fungerer bedst i forskellige branche- og innovationsmæssige sammenhænge. En medicinalvirksomhed og en softwarestartup står over for forskellige begrænsninger. Det gør det ganske vist vanskeligt at udarbejde et universelt sæt standardværktøjer. Men målet bør være at kortlægge nyttige værktøjer i forhold til specifikke ledelsesmæssige udfordringer og organisatoriske sammenhænge. Standarderne forsøger ikke dette.

Uden specifikke værktøjer og metoder risikerer organisationer at skabe imponerende dokumentation og processer, som ikke fører til innovationsresultater. Fagfolk kalder dette »innovationsteater«. Det svarer i virksomheder til at flytte rundt på dæksstolene. Masser af aktivitet, ingen fremskridt.

Kontekst og mangfoldighed betyder mere, end standarderne anerkender

Standarderne er bevidst overordnede og generiske. De tager ikke højde for kritiske kontekstuelle faktorer, der afgør, om jeres innovationsprogram lykkes eller bliver til dyrt tapet.

Brancher adskiller sig markant med hensyn til, om innovation fokuserer på produkter eller processer, hvor innovationer opstår, hvor i virksomheden innovation finder sted, og hvad kunderne har brug for. En halvlederproducent og en detailbank har næsten intet til fælles, når det gælder innovationsledelse. Standarderne giver kun minimal vejledning i, hvordan man tilpasser sig disse forskelle.

Innovationsudfordringerne for en startup med 50 ansatte er fundamentalt forskellige fra dem, en multinational virksomhed med 50.000 ansatte står over for. Standarderne anerkender dette, men giver kun lidt konkret vejledning til organisationer af forskellig størrelse eller med forskellige modenhedsniveauer.

Forskellige stadier i teknologiens og branchens livscyklus fremhæver forskellige aspekter af innovation. Nye teknologibrancher kræver andre tilgange end modne, etablerede virksomheder. Kontinuerlig og diskontinuerlig innovation kræver forskellige organisationsstrukturer. Standarderne behandler disse som ækvivalente, selvom de ikke er det.

Forskellige lande har mere eller mindre understøttende rammer, hvad angår institutioner, politikker og regulering. Nogle sektorer er underlagt omfattende regulering. Standarderne tager ikke højde for, hvordan man tilpasser sig disse eksterne faktorer.

Vær opmærksom på misbrug og utilsigtede konsekvenser

Organisationer søger ofte certificering for at opnå institutionel legitimitet og faglig konformitet snarere end for at forbedre innovationens effektivitet. Det fører til complianceorienteret dokumentation, som ikke skaber faktiske innovationsresultater. Resultatet er et indrammet certifikat på væggen og den samme stagnerede pipeline som før.

Standarderne er tætpakkede og komplekse. Selv de kortere dokumenter fylder over 50 sider og er spækket med fagudtryk. De overvælder erfarne fagfolk og vildleder nybegyndere til at tro, at de har en komplet trinvis vejledning, selvom det kræver betydelig fortolkning og tilpasning.

Hvis man behandler standarderne som en tjekliste, spilder man tid på at opbygge det »perfekte« innovationsledelsessystem, mens ledelsen bliver frustreret over manglen på konkrete resultater. Standarderne tilskynder til systematiske tilgange, men fremmer utilsigtet bureaukrati på bekostning af resultater.

Ved at lægge vægt på struktur, dokumentation og formelle processer risikerer standarderne at skabe rigide systemer, der kvæler den kreativitet, eksperimentering og hurtige iteration, som innovation kræver. Det, I byggede for at muliggøre innovation, bliver det, der forhindrer den. Det er en særlig form for organisatorisk ironi.

Almindelige faldgruber, du bør undgå

At behandle certificering som selve målet. Certificering er et valideringstjekpunkt, ikke destinationen. Organisationer, der prioriterer certifikatet frem for at opbygge reelle innovationskompetencer, skaber ofte innovationsteater: imponerende dokumentation med minimal faktisk innovationsaktivitet.

Implementering af rigide processer, der hæmmer innovation. ISO-standarder tillader fleksibel fortolkning. Overdreven bureaukratisering af systemet med for mange faser, godkendelser og dokumentationskrav strider mod innovationsprincipperne. Ideanotes konfigurerbare arbejdsgange hjælper med at skabe balance mellem struktur og agilitet og giver Dem de nødvendige rammer uden at skabe stilstand.

Fokus udelukkende på målinger, der er lette at kvantificere. Ikke alt, der betyder noget, vises på et dashboard. Undgå at optimere efter forfængelighedsmålinger som indsendte ideer og deltagelsesprocenter, mens man ignorerer resultater, der er sværere at måle, såsom idéernes kvalitet, strategiske værdi og kulturelle indvirkning.

At søge certificering uden ledelsens opbakning. Eksterne revisorer opdager hurtigt, når innovationssystemer blot er papirøvelser uden reel støtte fra ledelsen. Certificeringsforsøg uden ægte engagement spilder ressourcer og skader troværdigheden.

Forventning om øjeblikkelige resultater. Innovationssystemer tager tid at modnes. Mange fordele viser sig 12 til 24 måneder efter implementeringen, efterhånden som kulturen ændrer sig, kompetencerne udvikles, og innovationer når markedet. Hvis du forventer et mirakel i Q1, bliver du skuffet.

Sådan anvender du standarderne effektivt

Brug standarderne som et udgangspunkt, ikke som et mål. Se ISO 56000 som en ramme for at tænke systematisk over innovation. Tilpas den grundigt til din organisations specifikke kontekst, branche og innovationsudfordringer. Kortet er ikke landskabet.

Prioritér resultater frem for compliance. Fokuser på at opnå konkrete innovationsresultater. Nye produkter på markedet, omsætning fra innovation og løste kundeproblemer er vigtigere end perfekt overholdelse af standardens elementer.

Supplér med veldokumenterede metoder. Træk på den bredere litteratur om innovationsledelse og veldokumenterede værktøjer, som standarderne henviser til, men ikke foreskriver. Lean Startup, Design Thinking, Jobs-to-be-Done og Open Innovation har alle deres plads. Vælg det, der passer til jeres kontekst, og se bort fra resten.

Fremhæv de manglende kritiske elementer. Tag eksplicit hånd om de elementer, som standarderne nedtoner. Aktiv ledelsesinvolvering, dedikerede innovationsteams, fokus på kunderne og tæt integration med kerneforretningen er ufravigelige krav.

Skab balance mellem struktur og agilitet. Brug standarderne til at skabe den nødvendige struktur og et fælles sprog. Bevar den fleksibilitet, iteration og eksperimentering, der driver reel innovationssucces.

Undgå lineær tænkning. Reel innovation er rodet, iterativ og ofte ikke-lineær. Brug standardens beskrivelser af faser som vejledning, men påtving ikke processer, der grundlæggende er komplekse, en kunstig linearitet.

Tilpas til jeres kontekst. Overvej eksplicit, hvordan jeres branche, organisationens størrelse, innovationstypen og de eksterne forhold kræver tilpasninger af standardens generiske tilgang.

ISO-standarderne for innovation markerer fremskridt hen imod professionalisering af innovationsledelse. De giver jer et fælles ordforråd og en grundlæggende struktur. Men anvend dem kritisk, og tilpas dem med omtanke i stedet for at følge dem som en opskrift.

Ideanote hjælper Dem med at omsætte de nyttige elementer i innovationsstandarder til praksis, samtidig med at De bevarer den agilitet og det kundefokus, Deres organisation har brug for, så den kan skabe reelle innovationsresultater.